Suomalainen projektiromaani Avain nettikaupassa!

Hei,

Tutustu nyt kirjoittamaani suomenkieliseen bisnesromaaniin Claron sivuilla http://www.claro.fi/fi/?newspage=20

AVAIN on nopealukuinen ja mukaansatempaava kertomus, jonka avulla tutustut projektiryhmän kokoamisen, motivoinnin ja johtamisen saloihin – ja vältät pahimmat projektityöskentelyn sudenkuopat! Kirja ilmestyy toukokuun alussa. Hyödynnä ennakkotilaajan etu -15 % ja tilaa osoitteessa www.kansanvalistusseura.fi/kauppa (kampanjakoodi OLLI).

Claron blogi aloitti ilmestymisensä

Hyvää Uutta Vuotta 2012!

Bloggaan tästedes myös yritykseni Claron kotisivuilla, ensimmäinen kirjoitus johtamisen muutoksesta ilmestyi tänään (http://www.claro.fi/fi/Blogi/).

Tsemppiä alkavaan vuoteen!

Aaro

Projektimalli on yhteinen sopimus

Minulla oli syksyn aikana tilaisuus toteuttaa eräälle asiakkaalle kiehtova toimeksianto organisaation yhteisen projektimallin luomiseksi. On fakta, että yhteinen projektimalli säästää työtä, vähentää epätietoisuutta ja jouhevoittaa viestintää projekteissa. Se myös helpottaa johdon sitoutumisen saavuttamista projekteihin. Hyvin harva ihminen vastustaa lähtökohtaisesti yhteisen projektitoiminnan kielen luomista organisaatioon.

Varsin usein projektimalli valmistuttuaan kuitenkin herättää pelkoja byrokratian lisääntymisestä ja innovatiivisuuden kangistumisesta lomakeviidakkoon. Hyväksi tavaksi onkin osoittautunut mallin kehittäminen asteittain, ”julkaisuina” eli releaseina. Lähdetään pienestä liikkeelle ja täydennetään mallia sitä mukaa kuin käyttäjiltä tulee palautetta ja toiveita mallin täydentämiseksi.

Pyörää ei tässäkään yhteydessä kannata keksiä uudestaan. Varsin usein eri puolilta organisaatiota löytyy olemassa olevia, usein käyttökelpoisiakin projektimalleja. Ne täytyy vain ”virallistaa” ja saattaa koko yrityksen käytettäviksi.

Projektimalli ei myöskään ole patenttilääke kaiken työn johtamiseksi. Useimmissa organisaatioissa hoidetaan jatkuvaa toimintaa linjatyönä tai prosessityönä, projekteja projektiohjeen mukaan ja samalla sivussa ”irtotöitä”, nakkeja tai caseja ilman sen kummempaa ohjeistusta. Kertaluonteisen, vaikkapa kahden päivän työsuorituksen puristaminen projektiksi ei ole järkevää ja johtaa juuri oikeutettuun pelkoon liiasta byrokratiasta.

Oleellinen kysymys projektimallin laatimisessa on tasapainoilu yleisen, geneerisen mallin ja yksityiskohtaisen, vain tietynlaisiin projekteihin soveltuvan mallin välillä. Liian yleinen malli herättää kysymyksiä sen tuomasta lisäarvosta käytännön työhön. Liian pitkälle jalostettu malli puolestaan sopii usein tietyntyyppisiin projekteihin (esimerkiksi yrityksen strategisiin hankkeisiin), mutta muunlaiset projektit väistävät sitä. Tähänkään ei ole kaikissa tilanteissa pätevää patenttiratkaisua vaan organisaation tarpeet ja kulttuurin kypsyys projektimaiseen työskentelyyn määräävät sen kuinka korkealle rima asetetaan.

EU-komissiolta 50 miljardia infrastruktuurihankkeisiin - hukummeko kohta projekteihin?

Kaiken euroalueen kurjuuden, taantumasynkistelyn ja yt-suman lomassa Brysselin suunnasta saatiin myös valopilkku. Komissio päätti 50 miljardin euron ohjelmasta infrastruktuuri-investointeihin (liikenne, energia, televiestintä- ja viestintä- sekä tietoteknologia). Pilottihankkeet alkavat ensi vuonna (http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/1200&format=HTML&aged=0&language=FI&guiLanguage=en).

Minun ymmärtääkseni infrastruktuurin parannukset toteutetaan julkisrahoitteisina projekteina. Suomi saanee niistä oman osansa, lisäksi suuret hankkeet täytyy kilpailuttaa EU:n sisällä, joten suomalaiset yritykset pääsevät osallistumaan tarjousprosseihin.

Alkaa entistä enemmän näyttää siltä että kohta projekteja riittää, ammattitaitoisista projektipäälliköistä tulee pula ja projektiosaamisen kehittäminen on entistäkin ajankohtaisempaa!

Mitä projektijohtamiselle tapahtuu johtamisen murroksessa?

Osallistuin viime viikolla Henry ry:n messuille, joiden pääteema oli Vaihtuva johtajuus (muuten, hyvä sana tuo vaihtuva, muutokseenhan kaikki lienevät jo korviaan muuten kyllääntyneitä…).

Kuulimme useassa seminaarissa, miten perinteinen ”käskytysjohtaminen” on tullut tiensä päähän ja jatkossa johtaminen hajautetaan organisaatioon – tiimeille, yksilöille ja jopa kumppaniverkostoihin. Tälle on olemassa perusteet, jotka liittyvät liiketoimintaympäristön nopeaan muutokseen ja kasvaneeseen ketteryyden vaatimukseen.

Samaan aikaan nopea eläköityminen ja uusien sukupolvien tulo työmarkkinoille asettaa meille uusia johtamishaasteita. Samalla kuin yritämme ottaa haltuun vaativan, itsetietoisen, ryhmäkeskeisen ja entistä vähemmän työkeskeisen Y-sukupolven, on vastattava meidän keski-ikäisten perinteisempiin johtamisodotuksiin. Ja vielä olisi pyrittävä pitämään viimeisiä suurten ikäluokkien edustajia mahdollisimman pitkään työelämässä – ja motivoitava heidät siirtämään mahdollisimman paljon hiljaista tietoaan nuoremmille.

Entä millaisen vastaanoton projektijohtamisen opit saavat uusilta, työelämään tulevilta sukupolvilta? Perinteinen, tarkkaan suunnitteluun, selkeisiin vastuisiin ja roolituksiin, ja kontrollimaiseen seurantaan nojaava projektikaanon ei kenties enää riitäkään.

Tarvitsemmekin kenties kokonaan uudenlaista projektiajattelua, jossa korostuvat entistä enemmän nopea ryhmittäytyminen uusiin tiimeihin tarpeen mukaan, ketterä reagointi toimintaympäristön muutoksiin, sekä työn ilon, luovuuden ja jopa leikkisyyden tuominen määräysmanian sijaan?

Mikä on projektitiimin ihannekoko?

Juttelin kesällä takavuosien tutun kanssa, joka kertoi teknologiayrityksensä kehittämästä käänteentekevästä innovaatiosta. Tuotekehitysvaihe kesti tässä tapauksessa 8 kk ja tuotekehitystiimissä oli kuusi henkeä.

Samaan aikaan kuulemma pääkilpailija kehitti lähes vastaavanlaisen tuotteen, tuossa tapauksessa 16 hengen tuotekehitystiimiltä meni urakkaan kaksi vuotta.

En tunne casen yksityiskohtia, mutta tämä asia sai minut jälleen miettimään, mikä on ihanteellinen tiimin koko mihinkin tarpeeseen.

Perehdyin taas kerran aiheeseen ja työelämän asiantuntijoiden erimielisyys asiasta on aika hätkähdyttävää, arviot ”oikeasta” tiimin koosta vaihtelevat neljästä 12 henkeen! (http://en.wikipedia.org/wiki/Team). Aikamoinen haarukka. Jos miettii tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta, neljän hengen tiimissä on kuusi (vastavuoroista) yhteistyösuhdetta. Kahdentoista hengen tiimissä niitä on 66. Kysymys kuuluu, kuka tätä kaikkea johtaa?

Ja entä jos pysyvät tiimit ja ehkä jopa pysyvät organisaatiorakenteet hapertuvat taustalle vuoteen 2020 mennessä, kuten Gartner hiljattaisessa tutkimuksessaan ennusti (esim. http://ifprblog.wordpress.com/category/new-era/)? Perinteisten tiimien tilalle tulisi ”parveilua”, yksittäisten osaajien nopea ryhmittäytyminen yksittäisten ongelmien äärelle, ongelmanratkaisu ja tämän jälkeen ryhmän purkautuminen?

Joka tapauksessa minusta tuntuu, että tulevaisuuden johtajuus on jonkinlaisissa projekteissa. Menestys ratkaistaan nopeasti juuri oikeaan aikaan ja oikeaan tarpeeseen perustetuissa ryhmissä. Mitä taas tulee tiimin kokoon, sen varmasti määrittelee projektin luonne. Vuoden tai kahden pitkäjänteisessä kehityshankkeessa on todennäköisesti luonteva rooli jopa useille kymmenille asiantuntijoille – ja aikaa tutustua, tiimiytyä ja opetella työskentelemään yhdessä.

Muutaman viikon mittaisessa kiireprojektissa ei sen sijaan, realistisesti puhuen, ole aikaa pohtia kovin kauaa sitä, kenen pitäisi olla tiimissä ja kenen ei, mikä on kunkin osallistujan tehtävärooli, tiimirooli jne. Tällöin työskentely muutaman henkilön pienryhmässä, tai jopa parityöskentely todennäköisesti tuottaa parempia tuloksia.

Viiden tasoisia keskusteluita

Kirjassaan Quiet Leadership coaching-guru David Rock esittelee mallin viidestä tasosta, jolla työyhteisöjen keskustelut liikkuvat:

1) Visio
2) Suunnittelu
3) Yksityiskohdat
4) Ongelmat
5) Draama

Ylimmällä, visiotasolla korostuu kokonaiskuva, esimerkiksi projektin tavoitteet ja liiketoiminnalliset hyödyt. Suunnittelutasolla ovat suunnitelmat, askeleet joilla tavoitetilaan päästään.

Alimmalla eli draaman tasolla järki putoaa pois ohjaksista ja keskusteluita alkaa hallita osallistujien tunnelataus.

Ryhmillä on tapana liukua ylimmiltä tasoilta kohti yksityiskohdista keskustelua, ongelmien ruotimista, eikä myöskään puhtaan tunnepitoiseen draamaan sortuminen ole epätavallista. Ongelmakeskeisyys on inhimillistä, se on osa perimäämme, sitä miten meidät on rakennettu.

Projekteissa projektipäällikön tehtävä on pitää tiimi kahdella ylimmällä keskustelun tasolla. Ensimmäinen ja yksinkertaisin neuvo ryhmän ongelmatilanteissa on ohjata aina ihmiset kohti projektin visiota tai perustehtävää. Miksi projekti on perustettu ja mitä sillä tavoitellaan?