Firmat vielä siilipuolustuksessa, raha odottaa tekijäänsä

Kun median nälkä maailmanlopun ennustamiselle alkaa olla tyydytetty ja orastava kasvu on tosiasia, yritysjohdon pää on pyörällä monta vuotta kestäneestä talouden vuoristoradasta.

Jututin kuluneen kesän aikana lähes sataa toimitusjohtajaa, kehitysjohtajaa ja PMO manageria siitä, miltä liiketoiminnan kehittämisen jatko näyttää päättäjien ikkunasta katsottuna.

Tyypillisin suositus tuntuu olevan ”hold” eli sormi ei purista enää niin tiukasti yt-liipaisinta, oman työn vuoksi ei ehkä tarvitsekaan pelätä ja joku uskaltaa jo haaveilla kasvustrategiastakin.

Mutta. Se kasvuverso ei puhkaise maan pintaa, sillä toiminta on sementoitu paikoilleen säästökampanjoilla, rekrytointikielloilla ja eskaloimalla päätökset pienistäkin lisäkulungeista jopa hallitukselle asti.

Tämä on kategorista pää tyynyyn ja peitto korville –johtamista, jospa se menestys koittaisi kitkuttamalla, taantuman kitkiessä kilpailijat ympäriltä ja kaikki voisi jatkua niin kuin joskus 1999 tai edes 2007.

Moni keskitason johtaja pitää turhaan ojennetussa kädessään flex- matkalippua kasvuun – projektiehdotusta siitä tuotteesta tai palvelusta joka on keikkunut vuosia to do –listan kärjessä. Olisi aukoton business case, siedettävät riskit ja sitä kautta taivas auki.

Mutta pitäisi olla se menestyksen tekijä. Kun strategiana on säästäminen, yritys käpertyy ydinprosessinsa ja ehkä nykyisten asiakkaittensa ympärille. Jäljelle jääneet työntekijät tekevät ensin sen mikä on pakko tehdä, mikä on tietysti ihan oikein. Mutta yllättäen niitä tekijöitä ei enää riitäkään mihinkään muuhun kuin välttämättömään.

Sitä rahaa jaetaan nyt. Pessimistisimmänkin besserwisserin mukaan talous kasvaa ensi vuonna, mikä väistämättä tuo mukanaan myös b-to-b –sektorin renessanssin. Jos killer application meinataan saada markkinoille alkuvuodesta 2014, se vaatii tekijän joka tarttuu toimeensa nyt, kokopäivätoimisesti ja hullun kiilto silmissään. Osaavan projektipäällikön voi vaikka ostaa ulkopuolelta.

Tarvitaan vain vähän uskallusta investoida uuteen. I dare you.

Etsin sinua, projektipäällikkö

Suomalaisessa työelämässä on huutava pula osaavista projektipäälliköistä. Monessa yrityksessä projektien resursointi takkuaa, sillä sopivia projektinvetäjiä on vaikea löytää. Tilannetta mutkistavat myös epävarman taloustilanteen mukanaan tuomat rekrytointikiellot ja muut rajoitteet.

Projektitoiminnan mahdollisuudet on huomattu myös henkilöstöpalveluyrityksissä. Aloitin maaliskuussa Promotive HR1:n palveluksessa tehtävänäni perustaa monitoimialainen projektiosaajien rekrytointi-, vuokraus- ja coachingpalvelu.

Haemme juuri tällä hetkellä verkostoomme projektipäälliköitä ja sellaisiksi matkalla olevia asiantuntijoita. Mikäli olet kiinnostunut tulevista asiakastoimeksiannoistamme, täytä avoin hakuilmoituksemme osoitteessa https://promotivehr1.rekrytointi.com/paikat/?o=A_RJ&jid=35

Supercellin superprojektitiimit

Kuluneen viikon puhutuin suomalaisyritys oli peliyhtiö Supercell, jonka vuotuinen kasvu liikkuu kolminumeroisissa luvuissa. Forbes-lehden mukaan Supercell saattaa tänä vuonna yltää yli miljardin dollarin (766 miljoonan euron) liikevaihtoon. Tämän lisäksi yritys on huippukannattava.

Menestykselle on varmasti monta reseptiä, mutta yksi niistä on yrityksen johtamiskulttuuri. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen kertoo yrityksen pyrkivän minimoimaan luovuutta kahlitsevan kontrollin ja byrokratian (http://www.talouselama.fi/uutiset/supercellin+ilkka+paananen+moni+luova+organisaatio+maksimoi+kontrollin++me+teemme+painvastoin/a2180383).

Uusia pelikonsepteja kehittävät tiimit saavat toimia hyvin itsenäisesti ja niitä arvioidaan saavutettujen tulosten mukaan. Supercellissä on myös lupa epäonnistua. Fail often, fail fast, kuten jenkki sanoisi. Epäkelvot projektit haudataan nopeasti, niitä ei jurnuteta kuukaudesta toiseen katkeraan loppuun asti.

Olisiko muilla projektitoimintaa harjoittavilla suomalaisyrityksillä opittavaa tästä?

Näin vältät projektien pahimmat sudenkuopat!

Projekteissa riittää vauhtia ja vaarallisia tilanteita. Niistä löytyy oppimisen iloa, turhautumisen tuskaa, ylpeyttä ja ilkeyttä. Lue 3T-lehdessä ilmestynyt haastatteluni projektien 12 pahimmasta sudenkuopasta. Välttämällä ne nautit työstäsi  taas enemmän:

http://www.claro.fi/datafiles/userfiles/File/Pid%C3%A4%20langat%20k%C3%A4siss%C3%A4.pdf

Onko ketteryys asenne vai arsenaali työkaluja?

Marraskuun projektipäivien yhteydessä kuulin mm. todettavan, että ketteryys – ketterien projektinhallintamenetelmien soveltaminen – on asenne, mielentila, tapa katsoa asioita.

Kuulostaa järkeenkäyvältä, mutta ei suinkaan itsestään selvältä. Kun ketteriä projektimenetelmiä tutkii, erilaisten käytäntöjen ja työkalujen paljous alkaa huimata. Moni organisaatio on kouluttanut omia Scrum mastereita, mutta kuinka monessa tämä rooli on todella käytössä alun perin tarkoitetussa merkityksessä? Entä löytyykö product owner? Onko työ todella organisoitu pieniksi tiimeiksi, jotka viettävät suurimman osan ajastaan samassa projektissa? Löytyykö sprinttiaikataulut, product backlog, sprint backlog… ? Seurataanko jäljellä olevaa työtä burndown charteilla?

Kokemukseni mukaan suuri osa projektiorganisaatioista vannoo ketteryyden nimiin, mutta lähes kaikki käyttävät agile-menetelmiä soveltaen, poimien niistä itselleen parhaiten sopivat työmenetelmät. Näin asian pitää ollakin, kaikki työkalut on tehty sovellettavaksi tervettä järkeä käyttäen, sanoivat prosessien auditoijat mitä hyvänsä.

Ehkä työkaluihin hirttäytymistä suurempi riski on koko ketterien menetelmien ajatuksen vesittäminen liiallisella yleistämisellä. Kun agile-hype oli pahimmillaan, tuntui välillä siltä, että kaiken – yritystenkin – piti olla ”ketteriä”. Ketteryydestä oli tullut yleisluontoinen mutkattomuuden, tehokkuuden ja käytännönläheisyyden synonyymi.

Ongelmana tässä on se, että organisaatio – sen paremmin kuin siinä tehdyt projektitkaan – eivät muutu ketteriksi vain julistamalla niin johdon kvartaaleittaisissa strategiakatsauksissa. Itse asiassa monet projektit voisivat hyötyä nykyistä vähemmästäkin ”ketteryydestä”, mikäli se tarkoittaisi asioiden, suunnitelmien ja muutosten kunnollista dokumentointia ja hyväksymistä.

Keppi ja porkkana ovat out

Dan Pinkin hienossa kirjassa Drive (http://www.danpink.com/books/drive) keskeinen ajatus on kiteytetty hienosti twitter-viestiin mahtuvaksi: ”Carrots & sticks are so last century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery & purpose.”

Pinkin kirja sisältää esimerkin toisensa jälkeen siitä, miten suorituksen johtaminen yrityksissä nojaa edelleen paljolti perinteiseen keppi ja porkkana –ajatukseen. Tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä palkitaan, alisuoriutumisesta rangaistaan – ääritapauksessa irtisanomisella.

Esimerkkejä siitä, miten tällainen ”motivointi 2.0” ei tuota tulosta tai suorastaan toimii tavoitteiden vastaisesti on yhtä monta. Kirja vahvistaa sen, minkä me tavallaan jo tiesimmekin. Ulkoisten motivaattoreiden riski on siinä, että ne ohjaavat helposti huomion ja energian itse tehtävästä sen jälkeen odottavaan palkintoon. Työstä tulee vain väline kannustimen saavuttamiseksi.

Informaatioyhteiskunnassa paremmin toimivaksi ”motivointi 3.0:ksi” Pink tarjoaa kolmea asiaa, itsemääräämisoikeutta (autonomy), työssä kehittymistä (mastery) ja työn merkityksellisyyttä (purpose).

Ja tässä pääsemme projekteihin. Mielestäni hyvin johdetuissa projekteissa tiimin luovuus pääsee kukoistamaan ja työntekijöiden autonomia korostuu. Vaikka tavoitteet, suunnitelmat ja roolitukset on mietitty auringontarkasti, projektityö on aina täynnä uusien ratkaisujen löytämistä ja soveltamista arjen haasteisiin.

Oppiminen tapahtuu paljolti projekteissa, sekä sisäisessä kehittämistyössä että asiakastoimeksiannoissa. Ja projekteissa on oleellista myös itse tuloksen merkityksellisyys ja kiehtovuus. Tuottaahan jokainen projekti jo määritelmän mukaan jotain ainutlaatuista – jonkin parannuksen, tuotteen, toimintamallin tai kompetenssin jota ei aikaisemmin ole samanlaisena ollut olemassa.

Tärkein tuskan aiheuttaja nousee aina pintaan

Eräs tuntemani työnohjaaja sanoi kerran jotenkin näin: ”Jos ihmisellä on mielessään jokin ongelma, yleensä he sylkäisevät sen ulos heti ensimmäiseksi. Sen jälkeen he kiertelevät ja kaartelevat niitä näitä ja lopulta väistämättömästi palaavat ongelmaansa. Se, tuleeko ongelma ymmärretyksi on tietysti kuuntelijasta kiinni.”

Viime aikoina vetämissäni projektivalmennuksissa on jostain syystä noussut esiin monia perimmäisiä ongelmia tai ”juurisyitä”. Tiedättehän: resurssipula, työnjaon epätasaisuus, asiakkaan päättämättömyys, ja tietenkin se että omat johtajathan ne vasta kyvyttömiä ovatkin.

Tarkkaan ottaen yksikään näistä ongelmista ei liity nimenomaan projektijohtamiseen. Ne ovat yleisempiä johtamisongelmia, tai joskus vain ikävien olosuhteiden aiheuttamia faktoja. Mutta yllä oleva tokaisu tuli taas todistetuksi. Jos ihmisellä on mielensä päällä suuri ongelma, se tulee kyllä tavalla tai toisella ilmi.