No niin, nyt se sitten on virallista. Siis että projektijohtaminen ei ole insinööritiedettä lainkaan vaan pikemminkin sosiologiaa. No, sanotaan sitten että ei pelkästään insinööritiedettä ; )
Ainakin suosittu projektibloggaaja Bas de Baar eli todistaa näin maksuttomassa e-kirjassaan (latausosoite: http://blog.softwareprojects.org/project-shrink-linear-edition-1200.html. Itse blogi ja mm. videocasteja sisältävä website: www.projectshrink.com.)
Vakavasti puhuen, vuoden 2009 IPMA-maailmankonferenssin aikoihin virisi taas paljon keskustelua ihmisten johtamisen merkityksestä projektitoiminnassa. Muistanpa jonkun alan gurun todenneen, että merkittävät projekteissa vastaan tulevat ongelmat ovat aina viime kädessä ihmisten johtamiseen liittyviä ongelmia.
Johtamisessa taas on kyse ihmisten käyttäytymisen ymmärtämisestä. Myös käyttäytymisen raadollisempien puolien – yksilöiden toiveiden, pelkojen, kunnianhimon ja organisaation sisäisen politiikan oivaltamisesta.
En halua mystifioida johtajuutta projekteissa liikaa. Ihmisten käsittelemisessä terveellä oikeudenmukaisuuden tajulla ja vanhalla kunnon kaupunkilaisjärjellä pääsee pitkälle.
Projektin sidosryhmien tavoitteiden ja tarpeiden analysoinnille ei kuitenkaan yleensä uhrata tarpeeksi aikaa. Tästäkin syystä Basin 80-sivuinen opus kannattaa lukaista läpi.
keskiviikko 20. tammikuuta 2010
tiistai 22. joulukuuta 2009
torstai 3. joulukuuta 2009
Muutosprojektin anatomiaa, osa 2
Marraskuun blogipäivityksessäni käsittelin muutoksen anatomiaa yksilön näkökulmasta. Seuraavassa muutamia huomioita erityisesti muutosprosessin johtamisen näkökulmasta.
Vuoden 2009 aikana tuntui monesti, että taantuma suorastaan kiihdytti muutosprojekteja monissa organisaatioissa. Epävarmoina moni perustelee asemaansa vaatimalla omilta alaisiltaan enemmän – lisää suoritteita, parempaa laatua, lyhyemmässä ajassa, entistä vähemmillä resursseilla. Kun sitten sana ei tunnu tehoavan monesti lisätään volyymiä. Kun projektipäällikkö kysyy, että haluatteko nyt enemmän, nopeammin vai halvemmalla vastaus on monesti että kyllä kiitos, kaikkia noita.
Todellisuudessahan varsinaisia ihmeitä harvoin tapahtuu eikä pelkkä vaatiminen saa esimerkiksi ajattelutyötä tekevää asiantuntijaa ajattelemaan nopeammin. Muutos pitää kohdistaa, perustella, yksilön on siihen saatava vaikuttaa ja löydettävä oma roolinsa muutoksessa.
Yksi muutosjohtamisen tärkeimpiä periaatteita on tasapainoilla oikein muutoksen ja pysyvyyden välillä. Suurten muutosten kyseessä ollessa joudutaan yleensä kertomaan samanaikaisesti, että monet asiat säilyvät kyllä ennallaan (työn sisältö, asiakas, monesti työolosuhteetkin), mutta samalla tulee suuria muutoksia (esimerkiksi uusi esimies, uudet työkaverit, uusia toimintatapoja).
Riskinä on, että kun muutospuhetta on kaikkialla ympärillä yksilö kokee ettei tähänastisella työllä ole mitään merkitystä, panikoi ja menee ”lukkoon”. Päinvastainen riski on, että pysyvyyttä korostetaan liikaa ja muutospuhe ”valuu kuin vesi hanhen selästä” kun ihmiset käsittävät väärin että eihän tässä mitään hätää olekaan, kaikkihan säilyy ennallaan.
Tärkeintä on siis oikean tasapainon löytäminen ääripäiden väliltä.
Vuoden 2009 aikana tuntui monesti, että taantuma suorastaan kiihdytti muutosprojekteja monissa organisaatioissa. Epävarmoina moni perustelee asemaansa vaatimalla omilta alaisiltaan enemmän – lisää suoritteita, parempaa laatua, lyhyemmässä ajassa, entistä vähemmillä resursseilla. Kun sitten sana ei tunnu tehoavan monesti lisätään volyymiä. Kun projektipäällikkö kysyy, että haluatteko nyt enemmän, nopeammin vai halvemmalla vastaus on monesti että kyllä kiitos, kaikkia noita.
Todellisuudessahan varsinaisia ihmeitä harvoin tapahtuu eikä pelkkä vaatiminen saa esimerkiksi ajattelutyötä tekevää asiantuntijaa ajattelemaan nopeammin. Muutos pitää kohdistaa, perustella, yksilön on siihen saatava vaikuttaa ja löydettävä oma roolinsa muutoksessa.
Yksi muutosjohtamisen tärkeimpiä periaatteita on tasapainoilla oikein muutoksen ja pysyvyyden välillä. Suurten muutosten kyseessä ollessa joudutaan yleensä kertomaan samanaikaisesti, että monet asiat säilyvät kyllä ennallaan (työn sisältö, asiakas, monesti työolosuhteetkin), mutta samalla tulee suuria muutoksia (esimerkiksi uusi esimies, uudet työkaverit, uusia toimintatapoja).
Riskinä on, että kun muutospuhetta on kaikkialla ympärillä yksilö kokee ettei tähänastisella työllä ole mitään merkitystä, panikoi ja menee ”lukkoon”. Päinvastainen riski on, että pysyvyyttä korostetaan liikaa ja muutospuhe ”valuu kuin vesi hanhen selästä” kun ihmiset käsittävät väärin että eihän tässä mitään hätää olekaan, kaikkihan säilyy ennallaan.
Tärkeintä on siis oikean tasapainon löytäminen ääripäiden väliltä.
sunnuntai 8. marraskuuta 2009
Muutosprojektin anatomiaa
Ihmisten suhtautuminen ja sopeutuminen muutokseen on loputtoman kiinnostava aihe. Kuten kaikki kehittämishankkeita vetäneet ovat kantapään kautta saaneet oppia, käytännön muutosvastarintaa on kaikkialla, kun sille vain huomaa herkistyä.
Muutoksen sietokyky on mitä ilmeisimmin yksilöllinen - mahdollisesti osittain jopa perinnöllinen - ominaisuus. Kaikki tuntevat turvallisuushakuisia ihmisiä, joille pieninkin muutos päivittäiseen rutiiniin tai johonkin toimintatapaan on kauhistus. Toiset taas elävät muutoksesta ja asioiden pienestä väreilystä, ja tuntuvat koko ajan pohtivan - miten tämänkin voisi tehdä hieman nopeammin, fiksummin, vähemmällä vaivalla.
Muutosta oppii myös sietämään. Olen itsekin kokenut kaikki klassiset muutosahdistuksen vaiheet työuran taitekohdissa siirtyessäni lehtimiehestä tutkijaksi ja tutkijasta konsultiksi. Myöhemmin olen ollut huomaavinani kollegoissa samanlaisia oireita - hämmennys, shokki, turhautuminen, sisuuntuminen, innostuminen...
Joskus muutoksia on liikaa ja kaikki ymmärtävät sen mutta kukaan ei oikein tiedä miten asioiden tilaan vaikutettaisiin. Olen mielenkiinnolla seurannut nopealiikkeisten kansainvälisten yritysten organisaatiomuutoskiimaa. Tiedättehän - syysorganisaatio ja kevätorganisaatio.
Minusta suhtautuminen jatkuviin muutokset näyttää noudattelevan eräänlaista U-käyrää. Alussa jatkuvat organisaatiomuutokset hämmentävät ja ärsyttävät - ja ihmiset lähtevät jos ovat lähteäkseen 2-3 suuremman reivauksen jälkeen. Sen jälkeen muutokseen tottuu ja ehkä vähän turtuukin. Ihminen oppii luottamaan omaan ammattitaitoonsa ja siihen että kyllä sitä oman nimensä löytyy seuraavastakin laatikkohässäkästä.
Myöhemmin monella mitta alkaa monella uudestaan täyttyä, muutosvimmasta tietää kyllä itse selviytyvänsä mutta sen syyt ja toteutus eivät enää vakuuta kriittisimpiä.
Muutoksen sietokyky on mitä ilmeisimmin yksilöllinen - mahdollisesti osittain jopa perinnöllinen - ominaisuus. Kaikki tuntevat turvallisuushakuisia ihmisiä, joille pieninkin muutos päivittäiseen rutiiniin tai johonkin toimintatapaan on kauhistus. Toiset taas elävät muutoksesta ja asioiden pienestä väreilystä, ja tuntuvat koko ajan pohtivan - miten tämänkin voisi tehdä hieman nopeammin, fiksummin, vähemmällä vaivalla.
Muutosta oppii myös sietämään. Olen itsekin kokenut kaikki klassiset muutosahdistuksen vaiheet työuran taitekohdissa siirtyessäni lehtimiehestä tutkijaksi ja tutkijasta konsultiksi. Myöhemmin olen ollut huomaavinani kollegoissa samanlaisia oireita - hämmennys, shokki, turhautuminen, sisuuntuminen, innostuminen...
Joskus muutoksia on liikaa ja kaikki ymmärtävät sen mutta kukaan ei oikein tiedä miten asioiden tilaan vaikutettaisiin. Olen mielenkiinnolla seurannut nopealiikkeisten kansainvälisten yritysten organisaatiomuutoskiimaa. Tiedättehän - syysorganisaatio ja kevätorganisaatio.
Minusta suhtautuminen jatkuviin muutokset näyttää noudattelevan eräänlaista U-käyrää. Alussa jatkuvat organisaatiomuutokset hämmentävät ja ärsyttävät - ja ihmiset lähtevät jos ovat lähteäkseen 2-3 suuremman reivauksen jälkeen. Sen jälkeen muutokseen tottuu ja ehkä vähän turtuukin. Ihminen oppii luottamaan omaan ammattitaitoonsa ja siihen että kyllä sitä oman nimensä löytyy seuraavastakin laatikkohässäkästä.
Myöhemmin monella mitta alkaa monella uudestaan täyttyä, muutosvimmasta tietää kyllä itse selviytyvänsä mutta sen syyt ja toteutus eivät enää vakuuta kriittisimpiä.
sunnuntai 27. syyskuuta 2009
Projektiviestintää 6: viestintä virtuaalisessa projektitiimissä
Eräiden tutkimustulosten mukaan viestin kokonaisuudesta vain 7 prosenttia on sanojen sisällössä itsessään, 38 prosenttia intonaatiossa ja muussa puheäänen piirteissä ja 55 prosenttia kehonkielessä tai ”oheisviestinnässä”. No, prosenttiluvut taatusti riippuvat ajasta, kulttuurista ja tilanteesta. Mutta aivan varmaa on myös se, että kirjallisesti voimme välittää vain pienen osan niistä sävyistä joiden haluaisimme menevän perille.
Tämä tietysti asettaa viestinnän maantieteellisesti hajautetussa projektitiimissä, virtuaalitiimissä, mielenkiintoiseen valoon.
Virtuaalisessa projektitiimissä ihmiset istuvat eri kaupungeissa, eri maissa tai jopa eri mantereilla (jolloin mukaan tulevat etäisyyden lisäksi kulttuurierojen ja aikavyöhykkeiden asettamat haasteet). Tällöin suuri osa viestinnästä tapahtuu väistämättä meilillä tai muuten sähköisesti, vaikkapa instant messaging –sovelluksilla.
Toki pidetään puhelinkonferenssejakin, mutta jokainen niihin osallistunut tietää miten kankeita telcot usein ovat ja miten suuri on kiusaus jättää jokin omaa mieltä kaihertava mutta vaikeasti ilmaistava seikka mainitsematta (jep, riskiworkshoppia tuskin kannattaa järjestää puhelimitse tai netmeetinginä).
Yleensä projektien tekemiselle virtuaalitiimeissä on liiketaloudelliset perusteet. Tarvitaan osaamista, jota on vain kourallisella ihmisiä, jotka nyt sattuvat sijaitsemaan eri puolilla maapalloa. Tai halutaan varmistaa vaikkapa uuden tietojärjestelmän yhdenmukainen käyttöönotto kaikissa tuotantolaitoksissa eri puolilla maailmaa.
Kun projektilla haetaan taloudellisia hyötyjä, täytyy projektipalavereihin matkustamisesta aiheutuvat suorat ja epäsuorat kustannukset asettaa toiseen vaakakuppiin. Joskus matkustamiselle tulee ylimmältä johdolta totaalinen ei.
Olen kuitenkin sitä mieltä, että sähköinen viestintä ei milloinkaan voi korvata kasvokkaisen tapaamisen arvoa. Erityisen tärkeää tapaaminen kasvokkain on projektin käynnistymisvaiheessa – kun ihmiset nimetään, he orientoituvat projektiin ja tutustuvat toisiinsa, ja tiimi alkaa muotoutua.
Jokaisen projektitiimin pitäisikin mielestäni tavata fyysisesti vähintään kerran, esimerkiksi projektin kick-offissa.
Tämä tietysti asettaa viestinnän maantieteellisesti hajautetussa projektitiimissä, virtuaalitiimissä, mielenkiintoiseen valoon.
Virtuaalisessa projektitiimissä ihmiset istuvat eri kaupungeissa, eri maissa tai jopa eri mantereilla (jolloin mukaan tulevat etäisyyden lisäksi kulttuurierojen ja aikavyöhykkeiden asettamat haasteet). Tällöin suuri osa viestinnästä tapahtuu väistämättä meilillä tai muuten sähköisesti, vaikkapa instant messaging –sovelluksilla.
Toki pidetään puhelinkonferenssejakin, mutta jokainen niihin osallistunut tietää miten kankeita telcot usein ovat ja miten suuri on kiusaus jättää jokin omaa mieltä kaihertava mutta vaikeasti ilmaistava seikka mainitsematta (jep, riskiworkshoppia tuskin kannattaa järjestää puhelimitse tai netmeetinginä).
Yleensä projektien tekemiselle virtuaalitiimeissä on liiketaloudelliset perusteet. Tarvitaan osaamista, jota on vain kourallisella ihmisiä, jotka nyt sattuvat sijaitsemaan eri puolilla maapalloa. Tai halutaan varmistaa vaikkapa uuden tietojärjestelmän yhdenmukainen käyttöönotto kaikissa tuotantolaitoksissa eri puolilla maailmaa.
Kun projektilla haetaan taloudellisia hyötyjä, täytyy projektipalavereihin matkustamisesta aiheutuvat suorat ja epäsuorat kustannukset asettaa toiseen vaakakuppiin. Joskus matkustamiselle tulee ylimmältä johdolta totaalinen ei.
Olen kuitenkin sitä mieltä, että sähköinen viestintä ei milloinkaan voi korvata kasvokkaisen tapaamisen arvoa. Erityisen tärkeää tapaaminen kasvokkain on projektin käynnistymisvaiheessa – kun ihmiset nimetään, he orientoituvat projektiin ja tutustuvat toisiinsa, ja tiimi alkaa muotoutua.
Jokaisen projektitiimin pitäisikin mielestäni tavata fyysisesti vähintään kerran, esimerkiksi projektin kick-offissa.
keskiviikko 12. elokuuta 2009
Projektiviestintää 5: Entä jos tieto ei sittenkään kulje?
Viestinnästä on kirjoitettu hyllymetreittäin kirjoja ja pidetty sadoittain seminaareja ja koulutuspäiviä. MIkä sitten on että vieläkään kovin usein tieto ei tunne kulkevan? Miksi viestinnän puutteet ovat vuodesta toiseen esimerkiksi ilmapiiritutkimuksen "vakiojurppaa"?
Monet projektipäälliköt ovat kysyneet minulta, mikä on kun ihmisiltä ei saa projektin kannalta olelleellista tietoa kuin nyhtämällä - jos sitenkään? Eivätkö ne tiedosta asian tärkeyttä? Eivätkö viitsi? Eivätkö osaa? Luulevatko että tiedän muutenkin? Olen vastannut kysyjälle, että voipihan siinä noistakin asioista olla kyse - jos sinulla on onnea.
Viestintä on varsin yleinen syntipukki - ja toisaalta myös varhaisen varoitusmerkin antaja - myös syvemmällä oleville ongelmille. Törmäsin tähän ongelmaan takavuosina työstäessämme viestinnän ohjeistusta eräälle julkishallinnon organisaatiolle. Projektiryhmään kutsutut linjajohdon edustajat totesivat jossain välissä etteivät he varsinaisesti halua työpaikalleen enempää viestintää. Sen sijaan he halusivat että saisivat oman työnsä kannalta vaivattoman tiedon helposti ja nopeasti. Tavallaan viestinnän suunnittelemisen odotettiin siis ratkaisevan laajempia yleisjohtamisen ongelmakohtia kuten selkiyttävän rooleja ja valtuuksia.
Jos projekteissa tieto ei tunnu kulkevan, pitäisi uskaltaa uhrata ajatus myös ikävimmille skenaarioille. Voihan olla, että ihmiset eivät yksinkertaisesti luota projektipäällikköön. He eivät usko, että projektipäällikkö osaa tai haluaa reagoida heidän toiveisiinsa ja pyyntöihinsä. Tai he ovat yksinkertaisesti menettäneet uskonsa projektin onnistumisen mahdollisuuksiin.
Jos siis viestinnässä tuntuu olevan jälleen kerran puutteita, tulisi pohtia myös mistä syvemmällä olevasta ilmiöstä tiedottamisen takkuaminen voisi kertoa.
Monet projektipäälliköt ovat kysyneet minulta, mikä on kun ihmisiltä ei saa projektin kannalta olelleellista tietoa kuin nyhtämällä - jos sitenkään? Eivätkö ne tiedosta asian tärkeyttä? Eivätkö viitsi? Eivätkö osaa? Luulevatko että tiedän muutenkin? Olen vastannut kysyjälle, että voipihan siinä noistakin asioista olla kyse - jos sinulla on onnea.
Viestintä on varsin yleinen syntipukki - ja toisaalta myös varhaisen varoitusmerkin antaja - myös syvemmällä oleville ongelmille. Törmäsin tähän ongelmaan takavuosina työstäessämme viestinnän ohjeistusta eräälle julkishallinnon organisaatiolle. Projektiryhmään kutsutut linjajohdon edustajat totesivat jossain välissä etteivät he varsinaisesti halua työpaikalleen enempää viestintää. Sen sijaan he halusivat että saisivat oman työnsä kannalta vaivattoman tiedon helposti ja nopeasti. Tavallaan viestinnän suunnittelemisen odotettiin siis ratkaisevan laajempia yleisjohtamisen ongelmakohtia kuten selkiyttävän rooleja ja valtuuksia.
Jos projekteissa tieto ei tunnu kulkevan, pitäisi uskaltaa uhrata ajatus myös ikävimmille skenaarioille. Voihan olla, että ihmiset eivät yksinkertaisesti luota projektipäällikköön. He eivät usko, että projektipäällikkö osaa tai haluaa reagoida heidän toiveisiinsa ja pyyntöihinsä. Tai he ovat yksinkertaisesti menettäneet uskonsa projektin onnistumisen mahdollisuuksiin.
Jos siis viestinnässä tuntuu olevan jälleen kerran puutteita, tulisi pohtia myös mistä syvemmällä olevasta ilmiöstä tiedottamisen takkuaminen voisi kertoa.
tiistai 11. elokuuta 2009
I'm back!
Kesälomat on sitten tältä erää vietetty ja upea työsyksy 2009 edessä! Lupaan kirjoittaa taas säännöllisen epäsäännöllisesti hajatelmia projektielämän ilmiöistä, reflektoida kesäkuisen projektialan maailmankongressin antia ja paljon paljon muuta.
Ruutia syksyyn ja tsemppiä projekteihin!
Aaro
Ruutia syksyyn ja tsemppiä projekteihin!
Aaro
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
