Työkaveriltani Jarkko Rantaselta ilmestyy huhtikuussa Talentumin julkaisemana mielenkiintoinen kirja Tunteella! Voimaa tekemiseen. Suosittelen opusta lämpimästi kaikille suorituskyvyn johtamisesta kiinnostuneille. Kirjassa käydään läpi toistakymmentä työelämässä tavallista tunnetta, sekä niiden vaikutuksia ihmisten suorituskykyyn.
Minusta tunteet tulevat esiin erityisesti projekteissa. Oikeasti. Mietipä hetki millaista haastavan, aikapaineistetun projektin läpivieminen on vaikkapa suhteessa tavanomaiseen tuotantotyöhön. Vauhti ja vaaralliset tilanteet löytyvät projekteista. Samalla projektit ovat organisatorisen vallan uusjaon. Tämän vuoksi projekteja puolustetaan palavasti ja myös vihataan intohimoisesti.
Jarkon kirjaa mukaillen lähes projektissa kuin projektissa ilmenee ainakin
1. Hämmennystä uudesta, joskin oudolla tavalla kutkuttavasta toimeksiannosta
2. Innostusta mielenkiintoisesta haasteesta
3. Turhautumista kun aikataulut mättävät tai ohjausryhmältä ei tahdo saada päätöksiä kirveelläkään
4. Ylpeyttä onnistuneesta projektista ja sen aikaansaaneesta ryhmästä
5. Surua projektin päättyessä ja hyvin toimivan tiimin hajautuessa kohti uusia haasteita
Mikä tunne juuri sinun projektissasi on tällä hetkellä päällimmäisenä?
torstai 24. helmikuuta 2011
keskiviikko 16. helmikuuta 2011
Aaro meni Claroon, projektiblogi jatkaa ilmestymistään
Hyvä lukija,
Jo Platon sanoi aikanaan, että työn tärkein osa on alku. Minun osaltani työn alku on nyt käsillä: aloitin vuoden alussa osakkaana uudenlaisessa johtamisen kehittämiseen keskittyvässä valmennusyhtiö Clarossa.
Projektijohtamisella on tulevaisuudessa yhä oleellisempi rooli johtajuuden kentässä. Jatkan projektiblogin julkaisemista, ja tämän vuoden mittaan lupaan useita mielenkiintoisia blogipäivityksiä mm. johtajuudesta, tunteista projekteissa, sekä työn alla olevasta projektinhallintaromaanistani ; )
Antoisaa alkuvuotta 2011!
Sydäntalven riemussa,
Aaro
Jo Platon sanoi aikanaan, että työn tärkein osa on alku. Minun osaltani työn alku on nyt käsillä: aloitin vuoden alussa osakkaana uudenlaisessa johtamisen kehittämiseen keskittyvässä valmennusyhtiö Clarossa.
Projektijohtamisella on tulevaisuudessa yhä oleellisempi rooli johtajuuden kentässä. Jatkan projektiblogin julkaisemista, ja tämän vuoden mittaan lupaan useita mielenkiintoisia blogipäivityksiä mm. johtajuudesta, tunteista projekteissa, sekä työn alla olevasta projektinhallintaromaanistani ; )
Antoisaa alkuvuotta 2011!
Sydäntalven riemussa,
Aaro
maanantai 27. joulukuuta 2010
Haloilmiöitä projekteissa
Sosiaalipsykologiassa tunnetaan haloefekti (Halo Effect, http://en.wikipedia.org/wiki/Halo_effect), jonka mukaan kanssaihmisissä toteamamme myönteiset piirteet vaikuttavat siihen, miten arvioimme muitakin heidän ominaisuuksiaan.
Hyvännäköinen siis arvioidaan esimerkiksi sosiaaliseksi, vikkeläpuheinen älykkääksi ja perusilmeeltään vakava huumorintajuttomaksi tosikoksi.
Näissä arvioissa ei välttämättä ole mitään järjellistä totuuspohjaa. Ja kuitenkin ihmiset vetävät melko kattavia ja lopullisia johtopäätöksiä aivan älyttömillä perusteilla.
Muistelenpa erään takavuosien huippupoliitikon todenneen tuohtuneena, että kansainvälisissä tehtävissä toimivat suomalaiset arvioivat keskustelukumppaninsa älykkyyttä sen mukaan miten hyvin tämä ääntää englantia.
Jos haloefektiteorian rajoja hiukkasen venyttää, se voidaan ulottaa myös projekteihin, ei pelkästään ihmisiin. Olen aina ihmetellyt, miten ihmisten kertomukset merkittävistä muutoshankkeista jakautuvat karkeasti sankaritarinoihin ja tragikomedioihin.
Joistakin projekteista tulee elämää suurempia, niitä muistellaan vuosien päästäkin ja niihin osallistuneet ylpeilevät saavutuksillaan. Luuseriprojekteista taas vitsaillaan, niistä tulee väärien päätösten tai yleisen kyvyttömyyden symboleita ja ne tuppaavat unohtumaan jonnekin osallistujien cv:stä.
Mutta minä kun en usko, että kaikki maailman (tai suuren yrityksen) onnistumiset kasaantuvat yhdelle projektille ja epäonnistumiset toiselle. Eiköhän tällainen haloilmiö yksinkertaisesti kerro rakkaudestamme hyviin kertomuksiin – sankaritarinoihin ja tragedioihin.
Hyvännäköinen siis arvioidaan esimerkiksi sosiaaliseksi, vikkeläpuheinen älykkääksi ja perusilmeeltään vakava huumorintajuttomaksi tosikoksi.
Näissä arvioissa ei välttämättä ole mitään järjellistä totuuspohjaa. Ja kuitenkin ihmiset vetävät melko kattavia ja lopullisia johtopäätöksiä aivan älyttömillä perusteilla.
Muistelenpa erään takavuosien huippupoliitikon todenneen tuohtuneena, että kansainvälisissä tehtävissä toimivat suomalaiset arvioivat keskustelukumppaninsa älykkyyttä sen mukaan miten hyvin tämä ääntää englantia.
Jos haloefektiteorian rajoja hiukkasen venyttää, se voidaan ulottaa myös projekteihin, ei pelkästään ihmisiin. Olen aina ihmetellyt, miten ihmisten kertomukset merkittävistä muutoshankkeista jakautuvat karkeasti sankaritarinoihin ja tragikomedioihin.
Joistakin projekteista tulee elämää suurempia, niitä muistellaan vuosien päästäkin ja niihin osallistuneet ylpeilevät saavutuksillaan. Luuseriprojekteista taas vitsaillaan, niistä tulee väärien päätösten tai yleisen kyvyttömyyden symboleita ja ne tuppaavat unohtumaan jonnekin osallistujien cv:stä.
Mutta minä kun en usko, että kaikki maailman (tai suuren yrityksen) onnistumiset kasaantuvat yhdelle projektille ja epäonnistumiset toiselle. Eiköhän tällainen haloilmiö yksinkertaisesti kerro rakkaudestamme hyviin kertomuksiin – sankaritarinoihin ja tragedioihin.
tiistai 30. marraskuuta 2010
Itseään toteuttavat ennusteet ja projektipäällikön urakehitys
Luin hiljattain blogipäivityksen Pygmalion Effectistä, kansanomaisemmin itseään toteuttavista ennustuksista.
Sosiologiankurssien vakiokalustoon kuuluvan teorian mukaan vaikkapa opettajien ennakkokäsitykset lapsista (lahjakas, ”hidas”, kiltti, häirikkö, erakko, huomion keskipiste) vaikuttavat näiden kohteluun – mikä taas vaikuttaa suoraan oppimistuloksiin. Omat lapsuudenkokemukset vahvistavat ilmiön toteutumisen suomalaisessa peruskoulussa. Tai ainakaan en monivuotisen rettelöinnin avulla kyennyt karistamaan yltäni kiltin, pohdiskelevan lukutoukan mainetta.
Itseään toteuttavat ennusteet liittyvät minun mielestäni myös projekteihin, erityisesti projektipäälliköihin, ja aivan erityisesti projektipäälliköiden maineeseen ja urakehitykseen suurissa organisaatioissa.
Mieleeni tulee vuosien takaa tuttuni vuodatus siitä, miten hän sai hyvin nuorella iällä vedettäväkseen merkittävän yksikön. Hänen mukaansa hän ”onnistui siinä minkä kuka tahansa osaisi tehdä – mutta minkä tunariedeltäjäni onnistui kuitenkin ryssimään”. Tästä kuulemma koitui hänen hyödykseen roppakaupalla ansiotonta arvonnousua. Kaveri on nykyään pörssiyhtiön johtoryhmän jäsen ja vetää varsin suurta projektisalkkua. No, toki lahjakkuudella ja sinnikkyydelläkin on osansa asiaan, mutta luulenpa että hänen työuran varhaisvaiheessa tekemällään vaikutuksellakin on ollut rakettimaiseen urakehitykseen osansa.
Itsensätoteuttavat ennusteet seuraavat siis peri-inhimillisestä taipumuksestamme luokitella ja leimata ihmisiä varsin heppoisinkin perustein.
Entä mikä neuvoksi? Mielestäni hyvä lähtökohta on meditaatio- / mindfulnessharjoituksista tuttu ”vasta-alkajan mieli”. Eli yritä aika ajoin pysähtyä ja katsoa sinulle jotain perin juurin tuttua kuin ensimmäistä kertaa, täysin uusin silmin. Saatat yllättyä ja löytää edestäsi hiomattoman jalokiven.
Sosiologiankurssien vakiokalustoon kuuluvan teorian mukaan vaikkapa opettajien ennakkokäsitykset lapsista (lahjakas, ”hidas”, kiltti, häirikkö, erakko, huomion keskipiste) vaikuttavat näiden kohteluun – mikä taas vaikuttaa suoraan oppimistuloksiin. Omat lapsuudenkokemukset vahvistavat ilmiön toteutumisen suomalaisessa peruskoulussa. Tai ainakaan en monivuotisen rettelöinnin avulla kyennyt karistamaan yltäni kiltin, pohdiskelevan lukutoukan mainetta.
Itseään toteuttavat ennusteet liittyvät minun mielestäni myös projekteihin, erityisesti projektipäälliköihin, ja aivan erityisesti projektipäälliköiden maineeseen ja urakehitykseen suurissa organisaatioissa.
Mieleeni tulee vuosien takaa tuttuni vuodatus siitä, miten hän sai hyvin nuorella iällä vedettäväkseen merkittävän yksikön. Hänen mukaansa hän ”onnistui siinä minkä kuka tahansa osaisi tehdä – mutta minkä tunariedeltäjäni onnistui kuitenkin ryssimään”. Tästä kuulemma koitui hänen hyödykseen roppakaupalla ansiotonta arvonnousua. Kaveri on nykyään pörssiyhtiön johtoryhmän jäsen ja vetää varsin suurta projektisalkkua. No, toki lahjakkuudella ja sinnikkyydelläkin on osansa asiaan, mutta luulenpa että hänen työuran varhaisvaiheessa tekemällään vaikutuksellakin on ollut rakettimaiseen urakehitykseen osansa.
Itsensätoteuttavat ennusteet seuraavat siis peri-inhimillisestä taipumuksestamme luokitella ja leimata ihmisiä varsin heppoisinkin perustein.
Entä mikä neuvoksi? Mielestäni hyvä lähtökohta on meditaatio- / mindfulnessharjoituksista tuttu ”vasta-alkajan mieli”. Eli yritä aika ajoin pysähtyä ja katsoa sinulle jotain perin juurin tuttua kuin ensimmäistä kertaa, täysin uusin silmin. Saatat yllättyä ja löytää edestäsi hiomattoman jalokiven.
maanantai 18. lokakuuta 2010
Älä ratko ihmisten ongelmia, sparraa ajattelua!
Luin hiljattain kaksi australialaisen huippucoachin David Rockin kirjaa valmentavasta johtamisesta. Kirjat ovat nimeltään Quiet Leadership ja Your Brain at Work. Voin lämpimästi suositella molempia opuksia kaikille yksilöiden suorituskyvyn parantamisesta kiinnostuneille.
Olen mieltynyt Rockin ajatukseen, jonka mukaan ihmisten ongelmia ei (projekteissa tai muutenkaan) kannata suinpäin ratkomaan heidän puolestaan. Jos projektipäällikkö esiintyy messiaana, jolla on kaikki viisaus hallussaan, ihmiset alkavat myös odottaa sitä häneltä. Tämä taas ei ole omiaan ihmisten oma-aloitteisuuden ja ratkaisuhakuisuuden kehittämiseksi.
Your Brain at Work esittelee mielenkiintoisella tavalla vielä kolme raudanlujaa perustetta sille, miksi ihmisiä ei kannata aina neuvoa, vaan ohjata heidät mieluummin pohtimaan ongelmaansa:
1) Jokaisen ihmisen mieli on erilainen. Meillä kaikilla on sama perspektiiviharha: tajusimme tai emme, me oletamme muiden olevan samankaltaisia kuin itse olemme. Aivotutkimus on osoittanut tämän virhepäätelmäksi suorastaan aivojen toiminnan tasolla. Jos jokaisen ihmisen aivot ovat sekä rakenteeltaan että toiminnaltaan ainutlaatuiset, miten voimme olettaa että sama ongelmanratkaisun tapa toimii kaikkien kohdalla? Siis: se mikä toimii sinulle, ei ainakaan automaattisesti toimi muiden projektissasi työskentelevien kohdalta.
2) Neuvomalla saat vain harvoin aikaiseksi oivalluksen toisessa ihmisessä. Aivoja koskevissa tutkimuksissa on saatu selville, että kun ihminen aikaansaa oivalluksen (joka muuten on pääasiallinen tapa, jolla aikuinen oppii), hänen aivoissaan aktivoituu monta aluetta samanaikaisesti. Aivoihin syntyy uusi kytkentöjensarja, eräänlainen ”kartta” tai ”kartta kartoista”. Tällainen kartta puolestaan myötävaikuttaa siihen, että oivallus johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin. Siis: omakohtaisesti oivalletut asiat muuttuvat käytännön toimiksi paljon todennäköisemmin kuin ulkopuolisen antamat neuvot.
3) Kolmas peruste liittyy ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Sen perusilmiöitä on, että ihmisten ensimmäiseksi ilmaisema ongelma on vain harvoin se ongelman ”juurisyy” tai villakoiran ydin. Jos tartut päällimmäisenä olevaan ongelmaan, se on vain harvoin tuo juurisyy. Siis vaarana on että hoidetaan oiretta, ei oireen aiheuttajaa.
Entä miten ihmisten ajattelua sparrataan ongelmanratkaisussa? Ensimmäinen lähtökohta on oikeanlaisten kysymysten esittäminen.
Olen mieltynyt Rockin ajatukseen, jonka mukaan ihmisten ongelmia ei (projekteissa tai muutenkaan) kannata suinpäin ratkomaan heidän puolestaan. Jos projektipäällikkö esiintyy messiaana, jolla on kaikki viisaus hallussaan, ihmiset alkavat myös odottaa sitä häneltä. Tämä taas ei ole omiaan ihmisten oma-aloitteisuuden ja ratkaisuhakuisuuden kehittämiseksi.
Your Brain at Work esittelee mielenkiintoisella tavalla vielä kolme raudanlujaa perustetta sille, miksi ihmisiä ei kannata aina neuvoa, vaan ohjata heidät mieluummin pohtimaan ongelmaansa:
1) Jokaisen ihmisen mieli on erilainen. Meillä kaikilla on sama perspektiiviharha: tajusimme tai emme, me oletamme muiden olevan samankaltaisia kuin itse olemme. Aivotutkimus on osoittanut tämän virhepäätelmäksi suorastaan aivojen toiminnan tasolla. Jos jokaisen ihmisen aivot ovat sekä rakenteeltaan että toiminnaltaan ainutlaatuiset, miten voimme olettaa että sama ongelmanratkaisun tapa toimii kaikkien kohdalla? Siis: se mikä toimii sinulle, ei ainakaan automaattisesti toimi muiden projektissasi työskentelevien kohdalta.
2) Neuvomalla saat vain harvoin aikaiseksi oivalluksen toisessa ihmisessä. Aivoja koskevissa tutkimuksissa on saatu selville, että kun ihminen aikaansaa oivalluksen (joka muuten on pääasiallinen tapa, jolla aikuinen oppii), hänen aivoissaan aktivoituu monta aluetta samanaikaisesti. Aivoihin syntyy uusi kytkentöjensarja, eräänlainen ”kartta” tai ”kartta kartoista”. Tällainen kartta puolestaan myötävaikuttaa siihen, että oivallus johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin. Siis: omakohtaisesti oivalletut asiat muuttuvat käytännön toimiksi paljon todennäköisemmin kuin ulkopuolisen antamat neuvot.
3) Kolmas peruste liittyy ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Sen perusilmiöitä on, että ihmisten ensimmäiseksi ilmaisema ongelma on vain harvoin se ongelman ”juurisyy” tai villakoiran ydin. Jos tartut päällimmäisenä olevaan ongelmaan, se on vain harvoin tuo juurisyy. Siis vaarana on että hoidetaan oiretta, ei oireen aiheuttajaa.
Entä miten ihmisten ajattelua sparrataan ongelmanratkaisussa? Ensimmäinen lähtökohta on oikeanlaisten kysymysten esittäminen.
keskiviikko 22. syyskuuta 2010
Mitä projektipäällikön kannattaa tietää aivojen toiminnasta?
Aloitin pari viikkoa sitten business coach –opintoni. Koulutuksen järjestäjän viitekehys nojaa uusimpaan aivotutkimukseen ja pyrkii luomaan siltoja neurologian ja johtamisen kehittämisen välille. Ala on äärimmäisen kiinnostava myös projektijohtamisen kannalta ja monet lähiaikojen blogipäivityksistäni tulevat todennäköisesti käsittelemään tätä aihetta.
Projektiryhmän ja sen jäsenten toiminnan ymmärtämisessä coachingin perusopinkappaleisiin kuuluva, David Rockin kehittämä SCARF-malli on erittäin mielenkiintoinen (ks. Esim. http://www.strategy-business.com/article/09306?pg=all). SCARF tulee sanoista Status, Certainty, Autonomy, Relatedness ja Fairness. Näitä viittä asiaa tietoisuutemme etsii jatkuvasti, vähintäänkin kaikissa sosiaalisissa tilanteissa.
Syyt tähän ovat syvällä ihmisen fysiologiassa. Vielä kymmenen tuhatta vuotta sitten yksilö joka ei pitänyt huolta perusasioista - asemastaan ryhmässä, turvallisuudesta ja jatkuvuudesta, mahdollisuuksistaan vaikuttaa elinympäristöönsä, ryhmän kiinteydestä ja muiden kohtelun oikeudenmukaisuudesta – suljettiin pian ryhmän ulkopuolelle. Ryhmän ulkopuolelle sulkeminen merkitsi melko varmasti syödyksi tai lyödyksi tulemista.
Tietoyhteiskunnassa toimiva projektiyritys on monella tavalla erilainen kuin kivikauden elinympäristö, mutta ihmisaivot tarvitsevat edelleen näitä viittä perusasiaa voidakseen hyvin, toimiakseen tehokkaasti ja luovasti. Aivot pyrkivät niitä kohden ja kokevat näiden asioiden kyseenalaistamisen uhkaksi. Aivokemian kannalta tällaisen ”sosiaalisen uhkan” seuraukset ovat aivan samanlaiset kuin fyysisen hyökkäyksen tai muun konkreettisen uhkan. Niinpä projektipäällikönkin kannattaa kantaa kortensa kekoon ryhmän hyvinvoinnin edellytysten luomisessa:
Status: pidä huolta että ketään ei alisteta ryhmässä
Certainty: luo viestinnällä ja projektityön rutiineilla jatkuvuutta ja ylläpidä ihmisten turvallisuuden tunnetta
Autonomy: varmista että jokaista yksilöä kuullaan hänen työhönsä vaikuttavissa päätöksissä
Relatedness: pidä huolta että ketään ei suljeta projektiryhmän ulkopuolelle
Fairness: kohtele ihmisiä oikeudenmukaisesti ja vaadi sitä myös muilta
Projektiryhmän ja sen jäsenten toiminnan ymmärtämisessä coachingin perusopinkappaleisiin kuuluva, David Rockin kehittämä SCARF-malli on erittäin mielenkiintoinen (ks. Esim. http://www.strategy-business.com/article/09306?pg=all). SCARF tulee sanoista Status, Certainty, Autonomy, Relatedness ja Fairness. Näitä viittä asiaa tietoisuutemme etsii jatkuvasti, vähintäänkin kaikissa sosiaalisissa tilanteissa.
Syyt tähän ovat syvällä ihmisen fysiologiassa. Vielä kymmenen tuhatta vuotta sitten yksilö joka ei pitänyt huolta perusasioista - asemastaan ryhmässä, turvallisuudesta ja jatkuvuudesta, mahdollisuuksistaan vaikuttaa elinympäristöönsä, ryhmän kiinteydestä ja muiden kohtelun oikeudenmukaisuudesta – suljettiin pian ryhmän ulkopuolelle. Ryhmän ulkopuolelle sulkeminen merkitsi melko varmasti syödyksi tai lyödyksi tulemista.
Tietoyhteiskunnassa toimiva projektiyritys on monella tavalla erilainen kuin kivikauden elinympäristö, mutta ihmisaivot tarvitsevat edelleen näitä viittä perusasiaa voidakseen hyvin, toimiakseen tehokkaasti ja luovasti. Aivot pyrkivät niitä kohden ja kokevat näiden asioiden kyseenalaistamisen uhkaksi. Aivokemian kannalta tällaisen ”sosiaalisen uhkan” seuraukset ovat aivan samanlaiset kuin fyysisen hyökkäyksen tai muun konkreettisen uhkan. Niinpä projektipäällikönkin kannattaa kantaa kortensa kekoon ryhmän hyvinvoinnin edellytysten luomisessa:
Status: pidä huolta että ketään ei alisteta ryhmässä
Certainty: luo viestinnällä ja projektityön rutiineilla jatkuvuutta ja ylläpidä ihmisten turvallisuuden tunnetta
Autonomy: varmista että jokaista yksilöä kuullaan hänen työhönsä vaikuttavissa päätöksissä
Relatedness: pidä huolta että ketään ei suljeta projektiryhmän ulkopuolelle
Fairness: kohtele ihmisiä oikeudenmukaisesti ja vaadi sitä myös muilta
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
