Näin vältät projektien pahimmat sudenkuopat!

Projekteissa riittää vauhtia ja vaarallisia tilanteita. Niistä löytyy oppimisen iloa, turhautumisen tuskaa, ylpeyttä ja ilkeyttä. Lue 3T-lehdessä ilmestynyt haastatteluni projektien 12 pahimmasta sudenkuopasta. Välttämällä ne nautit työstäsi  taas enemmän:

http://www.claro.fi/datafiles/userfiles/File/Pid%C3%A4%20langat%20k%C3%A4siss%C3%A4.pdf

Onko ketteryys asenne vai arsenaali työkaluja?

Marraskuun projektipäivien yhteydessä kuulin mm. todettavan, että ketteryys – ketterien projektinhallintamenetelmien soveltaminen – on asenne, mielentila, tapa katsoa asioita.

Kuulostaa järkeenkäyvältä, mutta ei suinkaan itsestään selvältä. Kun ketteriä projektimenetelmiä tutkii, erilaisten käytäntöjen ja työkalujen paljous alkaa huimata. Moni organisaatio on kouluttanut omia Scrum mastereita, mutta kuinka monessa tämä rooli on todella käytössä alun perin tarkoitetussa merkityksessä? Entä löytyykö product owner? Onko työ todella organisoitu pieniksi tiimeiksi, jotka viettävät suurimman osan ajastaan samassa projektissa? Löytyykö sprinttiaikataulut, product backlog, sprint backlog… ? Seurataanko jäljellä olevaa työtä burndown charteilla?

Kokemukseni mukaan suuri osa projektiorganisaatioista vannoo ketteryyden nimiin, mutta lähes kaikki käyttävät agile-menetelmiä soveltaen, poimien niistä itselleen parhaiten sopivat työmenetelmät. Näin asian pitää ollakin, kaikki työkalut on tehty sovellettavaksi tervettä järkeä käyttäen, sanoivat prosessien auditoijat mitä hyvänsä.

Ehkä työkaluihin hirttäytymistä suurempi riski on koko ketterien menetelmien ajatuksen vesittäminen liiallisella yleistämisellä. Kun agile-hype oli pahimmillaan, tuntui välillä siltä, että kaiken – yritystenkin – piti olla ”ketteriä”. Ketteryydestä oli tullut yleisluontoinen mutkattomuuden, tehokkuuden ja käytännönläheisyyden synonyymi.

Ongelmana tässä on se, että organisaatio – sen paremmin kuin siinä tehdyt projektitkaan – eivät muutu ketteriksi vain julistamalla niin johdon kvartaaleittaisissa strategiakatsauksissa. Itse asiassa monet projektit voisivat hyötyä nykyistä vähemmästäkin ”ketteryydestä”, mikäli se tarkoittaisi asioiden, suunnitelmien ja muutosten kunnollista dokumentointia ja hyväksymistä.

Keppi ja porkkana ovat out

Dan Pinkin hienossa kirjassa Drive (http://www.danpink.com/books/drive) keskeinen ajatus on kiteytetty hienosti twitter-viestiin mahtuvaksi: ”Carrots & sticks are so last century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery & purpose.”

Pinkin kirja sisältää esimerkin toisensa jälkeen siitä, miten suorituksen johtaminen yrityksissä nojaa edelleen paljolti perinteiseen keppi ja porkkana –ajatukseen. Tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä palkitaan, alisuoriutumisesta rangaistaan – ääritapauksessa irtisanomisella.

Esimerkkejä siitä, miten tällainen ”motivointi 2.0” ei tuota tulosta tai suorastaan toimii tavoitteiden vastaisesti on yhtä monta. Kirja vahvistaa sen, minkä me tavallaan jo tiesimmekin. Ulkoisten motivaattoreiden riski on siinä, että ne ohjaavat helposti huomion ja energian itse tehtävästä sen jälkeen odottavaan palkintoon. Työstä tulee vain väline kannustimen saavuttamiseksi.

Informaatioyhteiskunnassa paremmin toimivaksi ”motivointi 3.0:ksi” Pink tarjoaa kolmea asiaa, itsemääräämisoikeutta (autonomy), työssä kehittymistä (mastery) ja työn merkityksellisyyttä (purpose).

Ja tässä pääsemme projekteihin. Mielestäni hyvin johdetuissa projekteissa tiimin luovuus pääsee kukoistamaan ja työntekijöiden autonomia korostuu. Vaikka tavoitteet, suunnitelmat ja roolitukset on mietitty auringontarkasti, projektityö on aina täynnä uusien ratkaisujen löytämistä ja soveltamista arjen haasteisiin.

Oppiminen tapahtuu paljolti projekteissa, sekä sisäisessä kehittämistyössä että asiakastoimeksiannoissa. Ja projekteissa on oleellista myös itse tuloksen merkityksellisyys ja kiehtovuus. Tuottaahan jokainen projekti jo määritelmän mukaan jotain ainutlaatuista – jonkin parannuksen, tuotteen, toimintamallin tai kompetenssin jota ei aikaisemmin ole samanlaisena ollut olemassa.

Tärkein tuskan aiheuttaja nousee aina pintaan

Eräs tuntemani työnohjaaja sanoi kerran jotenkin näin: ”Jos ihmisellä on mielessään jokin ongelma, yleensä he sylkäisevät sen ulos heti ensimmäiseksi. Sen jälkeen he kiertelevät ja kaartelevat niitä näitä ja lopulta väistämättömästi palaavat ongelmaansa. Se, tuleeko ongelma ymmärretyksi on tietysti kuuntelijasta kiinni.”

Viime aikoina vetämissäni projektivalmennuksissa on jostain syystä noussut esiin monia perimmäisiä ongelmia tai ”juurisyitä”. Tiedättehän: resurssipula, työnjaon epätasaisuus, asiakkaan päättämättömyys, ja tietenkin se että omat johtajathan ne vasta kyvyttömiä ovatkin.

Tarkkaan ottaen yksikään näistä ongelmista ei liity nimenomaan projektijohtamiseen. Ne ovat yleisempiä johtamisongelmia, tai joskus vain ikävien olosuhteiden aiheuttamia faktoja. Mutta yllä oleva tokaisu tuli taas todistetuksi. Jos ihmisellä on mielensä päällä suuri ongelma, se tulee kyllä tavalla tai toisella ilmi.

Projektin suunnittelu – sisältöosaamista vai johtajuutta?

Tämän kevään mittaan vetämissäni projektipäällikkövalmennuksissa olen joutunut pohtimaan projektin johtamisen ja sen sisällön kuvaamisen välistä suhdetta. Kun projektia tutkitaan, hahmotellaan ja suunnitellaan osittamisen kanssa, joudutaan lopulta aina sisältökysymyksiin – usein teknisiin ratkaisuihin.

Ihmiset kokevat sisältöön porautumisen yleensä kiehtovaksi ja sopivan ”konkreettiseksi” tekemiseksi. Riskinä tietysti on, että yksityiskohtien korostuessa kokonaiskuva hämärtyy – mikä olikaan projektin tausta, tarve, aikataulun ja resurssoinnin kokonaisuus?

Projektin johtaminen voidaan jakaa karkeasti sisällön johtamiseen, asioiden johtamiseen ja ihmisten (sekä ryhmän) johtamiseen.  Kaikkia näitä tarvitaan. 

Projektipäällikkö, joka ei ymmärrä toiminnan sisältöä ja projektin siihen tuottamaa parannusta ei kykene tekemään päätöksiä perustellusti – tai on vahvojen asiantuntijoiden vietävänä. Projektin suunnittelu- ja ohjaustaidot ovat projektijohtamisen ”kovaa ydintä”, mutta avainasemassa myös ihmisten ja tilaajan tai omistajan sitouttamisen kannalta. Harva sitoutuu projektiin, jolla ei ole vakuuttavaa suunnitelmaa tai vaikkapa riskianalyysiä. 

Myös ihmisten, projektiryhmän ja sidosryhmien johtaminen pitää osata – muuten projektipäällikkö on excel-johtamiseen kallistuva numeroniilo ja jälleen sitouttaminen ja innostaminen muodostuu ongelmaksi.

Näiden kolmen roolin keskinäinen painotus kuitenkin vaihtelee projektin koon ja tyypin mukaan. Pienissä projekteissa ei ”kokopäivätoimisen”, pelkästään johtamistyöhön keskittyvän projektipäällikön osoittaminen, ole usein mahdollista. Massiivisissa investointiprojekteissa saattaa puolestaan olla projektipäällikön lisäksi kokonainen esikunta johto- ja asiantuntijahenkilöstöä.  Karkeasti ottaen, mitä suurempi projekti, sitä enemmän projektipäällikön työ on aitoa asioiden ja ihmisten johtamistyötä.

Bisnesromaanini Avain on nyt saatavilla netin lisäksi myös perinteisessä kivijalkakirjakaupassa. Ellet halua ostaa sikaa säkissä, käy pläräämässä keskustan Akateemisessa!

Suomalainen projektiromaani Avain nettikaupassa!

Hei,

Tutustu nyt kirjoittamaani suomenkieliseen bisnesromaaniin Claron sivuilla http://www.claro.fi/fi/?newspage=20

AVAIN on nopealukuinen ja mukaansatempaava kertomus, jonka avulla tutustut projektiryhmän kokoamisen, motivoinnin ja johtamisen saloihin – ja vältät pahimmat projektityöskentelyn sudenkuopat! Kirja ilmestyy toukokuun alussa. Hyödynnä ennakkotilaajan etu -15 % ja tilaa osoitteessa www.kansanvalistusseura.fi/kauppa (kampanjakoodi OLLI).