Kuuntelemisesta johtajuuden keskeisenä elementtinä puhutaan kaiken aikaa ja kuuntelutaidoilla on keskeinen osa myös projektipäällikön osaamisalueiden joukossa.
Teorioita aktiivisesta kuuntelemisesta on paljon, Stephen Covey erottaa bestsellerissään Seven Habits of Highly Effective People peräti viisi kuuntelemisen tasoa.
Sivuuttaminen on vastapuolen avointa ja peittelemätöntä huomiotta jättämistä. Teeskennellysti kuunnellessaan henkilö ilmaisee nyökkäyksin, lyhyin vastauksin tai muuten kuulevansa, mutta ei ole aidosti kiinnostunut toisesta osapuolesta tai tämän viestistä. Valikoivasti kuunnellessamme valitsemme vastapuolemme viestinnästä aineksen, joka tukee ennakkokäsityksiämme hänestä tai projektista, ja sivuutamme paljolti tiedostamatta ennakkokäsityksiemme kanssa ristiriitaiset viestit.
Aktiivinen kuunteleminen viittaa paitsi sanojen sisällön, myös niiden ilmaisutavan, sävyn ja sanojen välistä ilmi tulevien piiloviestien tarkkailemiseen.
Lopulta, empaattisella kuuntelemisella Covey viittaa viestintätilanteen ja viestintäkumppanimme kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen. Kuunnellaksemme empaattisesti meidän on ymmärrettävä viestintäkumppanimme persoonana – ymmärrettävä hänen motiivinsa, tarkoitusperänsä, tavoitteensa, huolenaiheensa ja käsityksensä meidän roolistamme niiden suhteen. Vain näin kykenemme vetoamaan samanaikaisesti tiedonhaluun ja tunteisiin ja aikaansaamaan kestävän muutoksen.
Projektipäällikön kannalta tekijöiden sitoutuminen projektiin on kaikki kaikessa. Sitoutumista ei puolestaan synny, elleivät ihmiset koe tulevansa kuulluksi ja ymmärretyksi. Se ei toki vielä pelkästään riitä ihmisten sitouttamiseen aikaansaamiseen, mutta on kuitenkin välttämätön ennakkoehto eteenpäin pääsemiselle.
Minusta monella projektipäälliköllä on paljon oppimista aktiivisesta kuuntelusta. Tietotyöläinen näet sitoutuu projektiin ainoastaan hänen kanssaan käytävän älykkään keskustelun kautta.
keskiviikko 3. kesäkuuta 2009
keskiviikko 13. toukokuuta 2009
Projektiviestintää 2: väärinymmärrykset
Viestintä on aina huokoista ja altista vääristymille. Projekteissakin esiintyy monenlaisia viestintähaasteita. Projektitoiminta on kenties vielä alttiimpaa viestintäongelmille kuin muu työyhteisöjen toiminta. Projekti kun on tunnetusti ainutkertainen, aikapaineistettu ja riskeille altis otus. Tästä seuraa myös että jokainen projekti on viestintäsuhteiltaan ainutlaatuinen. Tieto pitää saada kulkemaan nopeasti tässä ainutkertaisessa sosiaalisessa rihmastossa, usein ihmisten kesken jotka eivät ole aiemmin edes tavanneet toisiaan.
Projektisalkun hallinnan tasolla haasteellista on useiden samanaikaisten viestien yhteensovittaminen. Seurasin aikoinaan toiminnan virtaviivaistamiseen ja asiakasläheisyyteen tähtäävää pörssiyhtiön muutosohjelmaa, jonka kanssa osui samaan aikaan yt-neuvottelut tietyissä yhtiön funktioissa. Leikkauksilla ei ollut mitään tekemistä muutosohjelman kanssa, mutta varsin monet liittivät mielikuvissaan nämä kaksi asiaa yhteen. Muutosohjelma sai valitettavasti saneeraushankkeen leiman, joka sitten istui tiukassa.
Varsin usein erityisesti muutosviestintä on myös sävyltään ja sisällöltään vääränlaista, ylätasolla liikkuvaa "johdon kieltä" tai konsulttilatinaa jota henkilöstö ei ymmärrä tai joka ainakin synnyttää tunnetasolla vastareaktion. Edelleen saatetaan käyttää väärää kanavaa tai aliarvioida toiston merkitys. Kokemukseni mukaan moni projektipäällikkö pelkää "tolkuttamista" tai asioiden "rautalangasta vääntämistä” liikaa. Paljon suurempi riski on, että viestintään jää mustia aukkoja; ei tavoiteta lainkaan suurta joukkoa työntekijöistä tai ainakaan asia ei siirry pitkäkestoiseen muistiin. Sitten ihmetellään että miksi ne eivät nyt toimi sovitulla tavalla, juurihan tämä niille kommunikoitiin.
Väärä ajoitus on myös hyvin yleistä. Jostain kumman syystä muutoshankkeen tietty vaihe pitää aina pakertaa valmiiksi kesälomiin tai vuoden loppuun mennessä. Sen jälkeen roiskaistaan communications kit intraan ja informoidaan siitä ihmisiä jouluaaton aattona mikäli voimat vielä riittävät sen kirjoittamiseen. Tällöin - hieman karrikoiden - puolet ihmisistä vilkaisee asian työpöydän siivoilun lomassa ja vuoden vaihteen jälkeen työmaalle palatessaan on autuaasti unohtanut kaiken. Se toinen puoli on jo lähtenyt lomanviettoon ja sivuuttaa viestin kamppaillessaan lomien jälkeisen sähköpostisuman ja muiden kasaantuneiden asioiden kanssa.
Paljon parempi tapa on rakentaa projektin tuloksista viestimiselle silta lomakauden yli niin, että asialle muodostuu luonteva jatkumo.
Projektisalkun hallinnan tasolla haasteellista on useiden samanaikaisten viestien yhteensovittaminen. Seurasin aikoinaan toiminnan virtaviivaistamiseen ja asiakasläheisyyteen tähtäävää pörssiyhtiön muutosohjelmaa, jonka kanssa osui samaan aikaan yt-neuvottelut tietyissä yhtiön funktioissa. Leikkauksilla ei ollut mitään tekemistä muutosohjelman kanssa, mutta varsin monet liittivät mielikuvissaan nämä kaksi asiaa yhteen. Muutosohjelma sai valitettavasti saneeraushankkeen leiman, joka sitten istui tiukassa.
Varsin usein erityisesti muutosviestintä on myös sävyltään ja sisällöltään vääränlaista, ylätasolla liikkuvaa "johdon kieltä" tai konsulttilatinaa jota henkilöstö ei ymmärrä tai joka ainakin synnyttää tunnetasolla vastareaktion. Edelleen saatetaan käyttää väärää kanavaa tai aliarvioida toiston merkitys. Kokemukseni mukaan moni projektipäällikkö pelkää "tolkuttamista" tai asioiden "rautalangasta vääntämistä” liikaa. Paljon suurempi riski on, että viestintään jää mustia aukkoja; ei tavoiteta lainkaan suurta joukkoa työntekijöistä tai ainakaan asia ei siirry pitkäkestoiseen muistiin. Sitten ihmetellään että miksi ne eivät nyt toimi sovitulla tavalla, juurihan tämä niille kommunikoitiin.
Väärä ajoitus on myös hyvin yleistä. Jostain kumman syystä muutoshankkeen tietty vaihe pitää aina pakertaa valmiiksi kesälomiin tai vuoden loppuun mennessä. Sen jälkeen roiskaistaan communications kit intraan ja informoidaan siitä ihmisiä jouluaaton aattona mikäli voimat vielä riittävät sen kirjoittamiseen. Tällöin - hieman karrikoiden - puolet ihmisistä vilkaisee asian työpöydän siivoilun lomassa ja vuoden vaihteen jälkeen työmaalle palatessaan on autuaasti unohtanut kaiken. Se toinen puoli on jo lähtenyt lomanviettoon ja sivuuttaa viestin kamppaillessaan lomien jälkeisen sähköpostisuman ja muiden kasaantuneiden asioiden kanssa.
Paljon parempi tapa on rakentaa projektin tuloksista viestimiselle silta lomakauden yli niin, että asialle muodostuu luonteva jatkumo.
sunnuntai 26. huhtikuuta 2009
Projektiviestintää 1: viestinnän rooli projekteissa
Pari vuotta sitten kirjoitin Projektitoiminta-lehteen aktiivisesta viestinnän johtamisesta projektin menestystekijänä. Aihe on minusta siinä määrin tärkeä, että se ansainnee useampiakin blogimerkintöjä joista tässä siis ensimmäinen.
En tahdo väittää, että kaikki projektitoiminta (tai kaikki inhimillinen elämä ; ) on viestintää, mutta ihmisten välinen vuorovaikutus on kyllä hyvin olennainen osa projektiryhmän sisäistä toimintaa ja sen toimintaa sidosryhmiensä kanssa. Viestintä ei tapahdu itsestään tai sattumalta. Se on kovaa työtä, jota pitää suunnitella ammattimaisesti ja johtaa jämäkästi.
Eräs hyödyllisimmistä viestintämalleista, joita projektiviestinnän ymmärtämiseen ja suunnitteluun voi käyttää on Leif Åbergin klassinen "viestintäpizza", josta vuodesta 1989 lähtien on esitetty lukuisia versioita. Yhden mukaelman mukaan viestinnän funktioita ovat 1) perustoimintojen tuki, 2) Informointi, 3) Kiinnittäminen ja 4) Profilointi.
Projektijohtamisessa perustoimintojen tuki voi tarkoittaa esimerkiksi työnjaon luomista ja ylläpitämistä, toimeksiantojen jakelua ja työn seurantaa. Informointi sisältää projektin dokumentoinnin ja tiedon jakelun, kokouskäytännöt jne. Ensimmäiset kaksi funktiota ovat valtaosalla projektipäälliköitä (ja johtajia) kirkkaana mielessä.
Kiinnittämisellä tarkoitetaan yksilön henkistä ja sosiaalista kiinnittymistä projektiin tavoitekokonaisuutena ja projektitiimiin sosiaalisena yksikkönä. Viestintä rakentaa ryhmän. Projekti ja projektitiimi täytyy "puhua todeksi". Tätä valtaosa projektipäälliköistä mielestäni ei ymmärrä tai ole sisäistänyt. Kun deadlinet painavat päälle ja töitä on enemmän kuin lääkäri määrää unohdetaan viestintä usein ensimmäisenä. Pahimmassa tapauksessa projektipäällikölle syntyy putkinäkö ja hän alkaa painaa itse rästitöitä pää märkänä - unohtaen muun projektitiimin. Ryhmän kiinteydestä ei enää kukaan pidä huolta ja ihmiset ajautuvat erilleen. Ryhmä alkaa rakoilla. Niinpä myös projektin hiljaisempina aikoina tulisi tehdä töitä jotta ryhmä pysyy kasassa.
Profiloinnilla tarkoitetaan tavoitteellista julkisuuskuvan hallintaa ja merkitysten luomista. Myös tämän viestinnän funktion edessä on syytä olla nöyränä. Projektisi alkaa kerätä merkityksiä sitä mukaa kun pystyvät muodostamaan mielipiteensä siitä. Kaikki ovat törmänneet "katastrofiprojekteihin" ja "menestystarinoihin". Usein todellisuus on tulkitsijan silmässä ja viestinnällä on suurin merkitys siihen millaiseksi projekti koetaan.
Ei ole olemassa projektiryhmiä (tai organisaatioita) jossa viestitään ja sellaisia joissa ei viestitä. Viestintä on aina läsnä. Eroja on vain siinä, missä määrin projektipäällikkö ohjaa viestintää.
En tahdo väittää, että kaikki projektitoiminta (tai kaikki inhimillinen elämä ; ) on viestintää, mutta ihmisten välinen vuorovaikutus on kyllä hyvin olennainen osa projektiryhmän sisäistä toimintaa ja sen toimintaa sidosryhmiensä kanssa. Viestintä ei tapahdu itsestään tai sattumalta. Se on kovaa työtä, jota pitää suunnitella ammattimaisesti ja johtaa jämäkästi.
Eräs hyödyllisimmistä viestintämalleista, joita projektiviestinnän ymmärtämiseen ja suunnitteluun voi käyttää on Leif Åbergin klassinen "viestintäpizza", josta vuodesta 1989 lähtien on esitetty lukuisia versioita. Yhden mukaelman mukaan viestinnän funktioita ovat 1) perustoimintojen tuki, 2) Informointi, 3) Kiinnittäminen ja 4) Profilointi.
Projektijohtamisessa perustoimintojen tuki voi tarkoittaa esimerkiksi työnjaon luomista ja ylläpitämistä, toimeksiantojen jakelua ja työn seurantaa. Informointi sisältää projektin dokumentoinnin ja tiedon jakelun, kokouskäytännöt jne. Ensimmäiset kaksi funktiota ovat valtaosalla projektipäälliköitä (ja johtajia) kirkkaana mielessä.
Kiinnittämisellä tarkoitetaan yksilön henkistä ja sosiaalista kiinnittymistä projektiin tavoitekokonaisuutena ja projektitiimiin sosiaalisena yksikkönä. Viestintä rakentaa ryhmän. Projekti ja projektitiimi täytyy "puhua todeksi". Tätä valtaosa projektipäälliköistä mielestäni ei ymmärrä tai ole sisäistänyt. Kun deadlinet painavat päälle ja töitä on enemmän kuin lääkäri määrää unohdetaan viestintä usein ensimmäisenä. Pahimmassa tapauksessa projektipäällikölle syntyy putkinäkö ja hän alkaa painaa itse rästitöitä pää märkänä - unohtaen muun projektitiimin. Ryhmän kiinteydestä ei enää kukaan pidä huolta ja ihmiset ajautuvat erilleen. Ryhmä alkaa rakoilla. Niinpä myös projektin hiljaisempina aikoina tulisi tehdä töitä jotta ryhmä pysyy kasassa.
Profiloinnilla tarkoitetaan tavoitteellista julkisuuskuvan hallintaa ja merkitysten luomista. Myös tämän viestinnän funktion edessä on syytä olla nöyränä. Projektisi alkaa kerätä merkityksiä sitä mukaa kun pystyvät muodostamaan mielipiteensä siitä. Kaikki ovat törmänneet "katastrofiprojekteihin" ja "menestystarinoihin". Usein todellisuus on tulkitsijan silmässä ja viestinnällä on suurin merkitys siihen millaiseksi projekti koetaan.
Ei ole olemassa projektiryhmiä (tai organisaatioita) jossa viestitään ja sellaisia joissa ei viestitä. Viestintä on aina läsnä. Eroja on vain siinä, missä määrin projektipäällikkö ohjaa viestintää.
sunnuntai 5. huhtikuuta 2009
Rooliristiriidat konfliktien lähteenä
Projektiympäristö on "the ultimate test" sille, miten työyhteisössä tunnistetaan ja käsitellään ihmisten välisiä ristiriitoja. Linjaorganisaation tiimissä tai osaamisperustaisessa kotipesässä nimittäin voidaan ongelmia käsitellä vuositolkulla vaikkapa työnohjaajan tai osaavan sisäisen fasilitaattorin avulla.
Hektisessä projektissa kärjistyvä konflikti uhkaa helposti koko projektin onnistumista. Jos huomio siirtyy pois ryhmän perustehtävästä eli projektin tavoitteesta pariksi viikoksi, on koko projekti hyvässä lykyssä ohi - tai ainakin peruuttamattomasti myöhässä.
Ristiriitojen ennaltaehkäisy sekä konfliktin siementen paikallistaminen ja ripeä käsittely on siis olennainen osa hyvää projektijohtamista.
Monet elleivät useimmat konfliktit johtuvat rooliristiriidoista. Ongelma ei siis yleensä ole seuraus siitä, että projektiryhmän jäsen tai jäsenet olisivat laiskoja tai ilkeitä. Pikemminkin projektin käynnistäminen aikaansaa tavallaan vallan uusjaon organisaatiossa. Asiantuntijasta tulee päällikkö, työkavereista ryhmän jäseniä. Sekaannusten vaara on tällöin suuri.
Mieleeni tulee vuosien takaa tilanne, jossa alle kolmikymppisen projektipäällikön tiimiin oli pyytämättä tupsahtanut uusi jäsen. Ihmettelin siinä että eikös projektipäällikkö yleensä itse kokoa ryhmän ympärilleen, miten tämä näin meni tai miksi annoit sen tapahtua. Kaveri siinä vähän ryki että no niin, jotenkin tuntui hankalalta sanoa hänelle ei. Energisen tulokkaan titteli nimittäin oli Senior Vice President. Kyseinen firma lukeutuu Suomen suurimpien joukkoon.
Se miten asiat esitetään ja miten ihmiset ne mieltävät vaikuttavat eniten konfliktin elinkaareen. Ongelmien henkilöityminen ja ihmisen "leiriytyminen" vastakkaisia näkökantoja edustavien henkilöiden ympärille on tuhoisaa. Projektipäällikön tulisi kaikin mahdollisin keinoin estää tämä ”naming and blaming” ja saada ihmiset ymmärtämään että asiat tässä riitelevät, ei ole merkitystä sillä kuka parhaan mielipiteen esittää.
Olen itse ollut todistamassa tapauksia, joissa ristiriita on aidosti kyetty kääntämään voimavaraksi. Ihmisten erilaiset toimintatyylit aiheuttavat usein alkuun kitkaa, mutta kun yhteistyön ja viestinnän pelisäännöistä saadaan sovittua on tiimityössä voimaa.
Hektisessä projektissa kärjistyvä konflikti uhkaa helposti koko projektin onnistumista. Jos huomio siirtyy pois ryhmän perustehtävästä eli projektin tavoitteesta pariksi viikoksi, on koko projekti hyvässä lykyssä ohi - tai ainakin peruuttamattomasti myöhässä.
Ristiriitojen ennaltaehkäisy sekä konfliktin siementen paikallistaminen ja ripeä käsittely on siis olennainen osa hyvää projektijohtamista.
Monet elleivät useimmat konfliktit johtuvat rooliristiriidoista. Ongelma ei siis yleensä ole seuraus siitä, että projektiryhmän jäsen tai jäsenet olisivat laiskoja tai ilkeitä. Pikemminkin projektin käynnistäminen aikaansaa tavallaan vallan uusjaon organisaatiossa. Asiantuntijasta tulee päällikkö, työkavereista ryhmän jäseniä. Sekaannusten vaara on tällöin suuri.
Mieleeni tulee vuosien takaa tilanne, jossa alle kolmikymppisen projektipäällikön tiimiin oli pyytämättä tupsahtanut uusi jäsen. Ihmettelin siinä että eikös projektipäällikkö yleensä itse kokoa ryhmän ympärilleen, miten tämä näin meni tai miksi annoit sen tapahtua. Kaveri siinä vähän ryki että no niin, jotenkin tuntui hankalalta sanoa hänelle ei. Energisen tulokkaan titteli nimittäin oli Senior Vice President. Kyseinen firma lukeutuu Suomen suurimpien joukkoon.
Se miten asiat esitetään ja miten ihmiset ne mieltävät vaikuttavat eniten konfliktin elinkaareen. Ongelmien henkilöityminen ja ihmisen "leiriytyminen" vastakkaisia näkökantoja edustavien henkilöiden ympärille on tuhoisaa. Projektipäällikön tulisi kaikin mahdollisin keinoin estää tämä ”naming and blaming” ja saada ihmiset ymmärtämään että asiat tässä riitelevät, ei ole merkitystä sillä kuka parhaan mielipiteen esittää.
Olen itse ollut todistamassa tapauksia, joissa ristiriita on aidosti kyetty kääntämään voimavaraksi. Ihmisten erilaiset toimintatyylit aiheuttavat usein alkuun kitkaa, mutta kun yhteistyön ja viestinnän pelisäännöistä saadaan sovittua on tiimityössä voimaa.
lauantai 28. maaliskuuta 2009
Mistä scope creep johtuu?
Projektin laajuuden hallinta ja erityisesti projektin laajuuden vähittäinen lipsuminen eli scope creep tuntuvat olevan kestopuheenaiheita projektipiireissä.
Moni kokenut projektipäällikkö on karvaasti huomannut useimpien projektin aikataulu- ja budjettihaasteiden johtuvat pohjimmiltaan projektin laajuuden lipsumisesta. Mutta mistä scope creep puolestaan johtuu?
Useimmissa perinteistä vesiputousmallia noudattavissa projektimetodeissa projektin vaatimukset jäädytetään ensimmäisessä varsinaisessa milestonessa, projektin laajuus sitten seuraavassa. Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat tietenkin asia erikseen mutta niistä (paljonkin) lisää myöhemmin.
Esimerkiksi Tom deMarco kuvaa mainiossa projektiromaanissaan The Deadline, tarinan keinoin miten monet projektin laajuuden vaatimuksiin liittyvät haasteet juontuvat ristiriidoista vaatimusten määrittelyvaiheessa.
Ristiriidat eivät useinkaan ole julkilausuttuja, mutta jäävät kaihertamaan ja estävät aidon yhteisymmärryksen syntymisen. Mikäli vaatimusmäärittelystä ei ole yksimielisyyttä ja projektia ruvetaan siitä huolimatta runnomaan läpi aikataulupaineista johtuen, on aina olemassa riski siitä että projektin laajuuttakaan ei pystytä järkevällä tavalla jäädyttämään.
Itse olen huomannut että scope statementin (ja kaikkien muidenkin suunnitelmien) kunnioittamisen olevan vähäisempää dynaamisissa, myynti- tai markkinointivetoisissa organisaatioissa. Kun energisiä ihmisiä on riittävän paljon ja jokaisella mielestään useita kuningasideoita joutuu projektipäällikkö puolustamaan suunnitelmiaan, aikatauluaan ja budjettiaan leijonan lailla.
Tämä ei – tietenkään – tarkoita sitä etteikö suunnitelmiin saisi ja pitäisi tulla muutoksia. Se kuitenkin aikaansaa tarpeen luunkovalle muutostenhallintakäytännölle.
Moni kokenut projektipäällikkö on karvaasti huomannut useimpien projektin aikataulu- ja budjettihaasteiden johtuvat pohjimmiltaan projektin laajuuden lipsumisesta. Mutta mistä scope creep puolestaan johtuu?
Useimmissa perinteistä vesiputousmallia noudattavissa projektimetodeissa projektin vaatimukset jäädytetään ensimmäisessä varsinaisessa milestonessa, projektin laajuus sitten seuraavassa. Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat tietenkin asia erikseen mutta niistä (paljonkin) lisää myöhemmin.
Esimerkiksi Tom deMarco kuvaa mainiossa projektiromaanissaan The Deadline, tarinan keinoin miten monet projektin laajuuden vaatimuksiin liittyvät haasteet juontuvat ristiriidoista vaatimusten määrittelyvaiheessa.
Ristiriidat eivät useinkaan ole julkilausuttuja, mutta jäävät kaihertamaan ja estävät aidon yhteisymmärryksen syntymisen. Mikäli vaatimusmäärittelystä ei ole yksimielisyyttä ja projektia ruvetaan siitä huolimatta runnomaan läpi aikataulupaineista johtuen, on aina olemassa riski siitä että projektin laajuuttakaan ei pystytä järkevällä tavalla jäädyttämään.
Itse olen huomannut että scope statementin (ja kaikkien muidenkin suunnitelmien) kunnioittamisen olevan vähäisempää dynaamisissa, myynti- tai markkinointivetoisissa organisaatioissa. Kun energisiä ihmisiä on riittävän paljon ja jokaisella mielestään useita kuningasideoita joutuu projektipäällikkö puolustamaan suunnitelmiaan, aikatauluaan ja budjettiaan leijonan lailla.
Tämä ei – tietenkään – tarkoita sitä etteikö suunnitelmiin saisi ja pitäisi tulla muutoksia. Se kuitenkin aikaansaa tarpeen luunkovalle muutostenhallintakäytännölle.
sunnuntai 8. maaliskuuta 2009
Projektin sponsorin roolista
Viime vuosina on tullut muodikkaaksi puhua projektin sponsorista, joka siis tukee projektin toteutusta arvovallallaan tai osaamisellaan. Joskus sponsori on toinen nimitys ohjausryhmän puheenjohtajana toimivalle projektin omistajalle. Toisinaan taas haetaan vielä ylemmän tason ”kummisetää”, johtoryhmätason suojelijaa projektille.
Sponsorin nimeäminen on yksi tärkeimmistä päätöksistä projektin käynnistysvaiheen aikana. Olen nähnyt lukuisten muutosprojektien kaatuvan ivalliseen hymähtelyyn kick-offissa kun projektia on esitellyt (tai pantu esittelemään) dirikka, joka on roolinsa puolesta "oikea" henkilö mutta jolla ei ole organisaatiossa riittävää arvovaltaa.
Päinvastaisiakin esimerkkejä on. Suosikkitarinani on nyt jo lähes kymmenen vuoden takaa. Kick-offin avannut suuryrityksen divisioonan vetäjä puhui puolisen tuntia aivan muuta kuin mistä oli sovittu tai mitä kukaan osasi odottaa. Mutta hän oli oma itsensä, puhui viisaasti ja sydämeen käyvästi.
Puolen tunnin päästä hän katsahti osallistujia (jotka olivat vieläkin hieman hämmentyneitä kun pitkiä powerpoint-sulkeisia ei kuulunutkaan) ja lausahti jotenkin; "Kaverit, tämä on tärkeä projekti ja meidän pitää tähän sitoutua, eikö niin"? Ei tullut vastalauseita.
Sponsorin nimeäminen on yksi tärkeimmistä päätöksistä projektin käynnistysvaiheen aikana. Olen nähnyt lukuisten muutosprojektien kaatuvan ivalliseen hymähtelyyn kick-offissa kun projektia on esitellyt (tai pantu esittelemään) dirikka, joka on roolinsa puolesta "oikea" henkilö mutta jolla ei ole organisaatiossa riittävää arvovaltaa.
Päinvastaisiakin esimerkkejä on. Suosikkitarinani on nyt jo lähes kymmenen vuoden takaa. Kick-offin avannut suuryrityksen divisioonan vetäjä puhui puolisen tuntia aivan muuta kuin mistä oli sovittu tai mitä kukaan osasi odottaa. Mutta hän oli oma itsensä, puhui viisaasti ja sydämeen käyvästi.
Puolen tunnin päästä hän katsahti osallistujia (jotka olivat vieläkin hieman hämmentyneitä kun pitkiä powerpoint-sulkeisia ei kuulunutkaan) ja lausahti jotenkin; "Kaverit, tämä on tärkeä projekti ja meidän pitää tähän sitoutua, eikö niin"? Ei tullut vastalauseita.
Tee asioista mahdollisimman yksinkertaisia
Jokin vuosi sitten kokkareilla tapaamani tuttu sadatteli sitä, miten hänen (yritysfuusiossa muodostunut) tiiminsä tuntuu lipsuvan käsistä kuin suihkumärkä saippua. Sitoutumista ei tunnu löytyvän, tai ihmiset ovat sitoutuneet aivan muuhun kuin mitä johto nyt haluaa edistää. Hankalaksi tilanteen tekee se, että ihmiset kokevat hyvässä uskossa toimivansa aivan sovitun mukaisesti.
Moninkertaisesta matriisiorganisaatiosta löytyy lukuisia raportointisuhteita, ja periaatteessa jokaisen yksittäisen asian eteenpäin viemiseksi puumerkkejä tarvitaan monesta kynästä. Komentoketjuista on tullut monimutkaisia hämähäkinseittejä.
Tuttavani tarina kuulosti kovasti tutulta ja luulen saman ilmiön löytyvän lukuisista suuryrityksistä. Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisemmiksi ja raskaammiksi toimintamalleilla on taipumus kehittyä. Perusperiaatteen lisäksi löytyy poikkeuksia ja poikkeuksen poikkeuksia.
Kun viestinnän ja toimeenpanon haasteet moninkertaistuvat aina organisaation koon kaksinkertaistuessa, olisi toimintamallien pikemminkin oltava mahdollisimman yksinkertaisia. Käytännössä tehokkaimmiksi ovat usein osoittautuneet yksiselitteiset ja yksinkertaiset periaatteet kuten vaikkapa nollatoleranssi työpaikkakiusaamisen suhteen.
Siis, mitä monimutkaisempi organisaatio, sitä yksinkertaisempia johtamisperiaatteiden tulee olla.
Moninkertaisesta matriisiorganisaatiosta löytyy lukuisia raportointisuhteita, ja periaatteessa jokaisen yksittäisen asian eteenpäin viemiseksi puumerkkejä tarvitaan monesta kynästä. Komentoketjuista on tullut monimutkaisia hämähäkinseittejä.
Tuttavani tarina kuulosti kovasti tutulta ja luulen saman ilmiön löytyvän lukuisista suuryrityksistä. Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisemmiksi ja raskaammiksi toimintamalleilla on taipumus kehittyä. Perusperiaatteen lisäksi löytyy poikkeuksia ja poikkeuksen poikkeuksia.
Kun viestinnän ja toimeenpanon haasteet moninkertaistuvat aina organisaation koon kaksinkertaistuessa, olisi toimintamallien pikemminkin oltava mahdollisimman yksinkertaisia. Käytännössä tehokkaimmiksi ovat usein osoittautuneet yksiselitteiset ja yksinkertaiset periaatteet kuten vaikkapa nollatoleranssi työpaikkakiusaamisen suhteen.
Siis, mitä monimutkaisempi organisaatio, sitä yksinkertaisempia johtamisperiaatteiden tulee olla.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
