Mistä scope creep johtuu?

Projektin laajuuden hallinta ja erityisesti projektin laajuuden vähittäinen lipsuminen eli scope creep tuntuvat olevan kestopuheenaiheita projektipiireissä.
Moni kokenut projektipäällikkö on karvaasti huomannut useimpien projektin aikataulu- ja budjettihaasteiden johtuvat pohjimmiltaan projektin laajuuden lipsumisesta. Mutta mistä scope creep puolestaan johtuu?

Useimmissa perinteistä vesiputousmallia noudattavissa projektimetodeissa projektin vaatimukset jäädytetään ensimmäisessä varsinaisessa milestonessa, projektin laajuus sitten seuraavassa. Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat tietenkin asia erikseen mutta niistä (paljonkin) lisää myöhemmin.

Esimerkiksi Tom deMarco kuvaa mainiossa projektiromaanissaan The Deadline, tarinan keinoin miten monet projektin laajuuden vaatimuksiin liittyvät haasteet juontuvat ristiriidoista vaatimusten määrittelyvaiheessa.

Ristiriidat eivät useinkaan ole julkilausuttuja, mutta jäävät kaihertamaan ja estävät aidon yhteisymmärryksen syntymisen. Mikäli vaatimusmäärittelystä ei ole yksimielisyyttä ja projektia ruvetaan siitä huolimatta runnomaan läpi aikataulupaineista johtuen, on aina olemassa riski siitä että projektin laajuuttakaan ei pystytä järkevällä tavalla jäädyttämään.

Itse olen huomannut että scope statementin (ja kaikkien muidenkin suunnitelmien) kunnioittamisen olevan vähäisempää dynaamisissa, myynti- tai markkinointivetoisissa organisaatioissa. Kun energisiä ihmisiä on riittävän paljon ja jokaisella mielestään useita kuningasideoita joutuu projektipäällikkö puolustamaan suunnitelmiaan, aikatauluaan ja budjettiaan leijonan lailla.

Tämä ei – tietenkään – tarkoita sitä etteikö suunnitelmiin saisi ja pitäisi tulla muutoksia. Se kuitenkin aikaansaa tarpeen luunkovalle muutostenhallintakäytännölle.

Projektin sponsorin roolista

Viime vuosina on tullut muodikkaaksi puhua projektin sponsorista, joka siis tukee projektin toteutusta arvovallallaan tai osaamisellaan. Joskus sponsori on toinen nimitys ohjausryhmän puheenjohtajana toimivalle projektin omistajalle. Toisinaan taas haetaan vielä ylemmän tason ”kummisetää”, johtoryhmätason suojelijaa projektille.

Sponsorin nimeäminen on yksi tärkeimmistä päätöksistä projektin käynnistysvaiheen aikana. Olen nähnyt lukuisten muutosprojektien kaatuvan ivalliseen hymähtelyyn kick-offissa kun projektia on esitellyt (tai pantu esittelemään) dirikka, joka on roolinsa puolesta "oikea" henkilö mutta jolla ei ole organisaatiossa riittävää arvovaltaa.

Päinvastaisiakin esimerkkejä on. Suosikkitarinani on nyt jo lähes kymmenen vuoden takaa. Kick-offin avannut suuryrityksen divisioonan vetäjä puhui puolisen tuntia aivan muuta kuin mistä oli sovittu tai mitä kukaan osasi odottaa. Mutta hän oli oma itsensä, puhui viisaasti ja sydämeen käyvästi.

Puolen tunnin päästä hän katsahti osallistujia (jotka olivat vieläkin hieman hämmentyneitä kun pitkiä powerpoint-sulkeisia ei kuulunutkaan) ja lausahti jotenkin; "Kaverit, tämä on tärkeä projekti ja meidän pitää tähän sitoutua, eikö niin"? Ei tullut vastalauseita.

Tee asioista mahdollisimman yksinkertaisia

Jokin vuosi sitten kokkareilla tapaamani tuttu sadatteli sitä, miten hänen (yritysfuusiossa muodostunut) tiiminsä tuntuu lipsuvan käsistä kuin suihkumärkä saippua. Sitoutumista ei tunnu löytyvän, tai ihmiset ovat sitoutuneet aivan muuhun kuin mitä johto nyt haluaa edistää. Hankalaksi tilanteen tekee se, että ihmiset kokevat hyvässä uskossa toimivansa aivan sovitun mukaisesti.

Moninkertaisesta matriisiorganisaatiosta löytyy lukuisia raportointisuhteita, ja periaatteessa jokaisen yksittäisen asian eteenpäin viemiseksi puumerkkejä tarvitaan monesta kynästä. Komentoketjuista on tullut monimutkaisia hämähäkinseittejä.

Tuttavani tarina kuulosti kovasti tutulta ja luulen saman ilmiön löytyvän lukuisista suuryrityksistä. Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisemmiksi ja raskaammiksi toimintamalleilla on taipumus kehittyä. Perusperiaatteen lisäksi löytyy poikkeuksia ja poikkeuksen poikkeuksia.

Kun viestinnän ja toimeenpanon haasteet moninkertaistuvat aina organisaation koon kaksinkertaistuessa, olisi toimintamallien pikemminkin oltava mahdollisimman yksinkertaisia. Käytännössä tehokkaimmiksi ovat usein osoittautuneet yksiselitteiset ja yksinkertaiset periaatteet kuten vaikkapa nollatoleranssi työpaikkakiusaamisen suhteen.

Siis, mitä monimutkaisempi organisaatio, sitä yksinkertaisempia johtamisperiaatteiden tulee olla.