tiistai 22. joulukuuta 2009
torstai 3. joulukuuta 2009
Muutosprojektin anatomiaa, osa 2
Marraskuun blogipäivityksessäni käsittelin muutoksen anatomiaa yksilön näkökulmasta. Seuraavassa muutamia huomioita erityisesti muutosprosessin johtamisen näkökulmasta.
Vuoden 2009 aikana tuntui monesti, että taantuma suorastaan kiihdytti muutosprojekteja monissa organisaatioissa. Epävarmoina moni perustelee asemaansa vaatimalla omilta alaisiltaan enemmän – lisää suoritteita, parempaa laatua, lyhyemmässä ajassa, entistä vähemmillä resursseilla. Kun sitten sana ei tunnu tehoavan monesti lisätään volyymiä. Kun projektipäällikkö kysyy, että haluatteko nyt enemmän, nopeammin vai halvemmalla vastaus on monesti että kyllä kiitos, kaikkia noita.
Todellisuudessahan varsinaisia ihmeitä harvoin tapahtuu eikä pelkkä vaatiminen saa esimerkiksi ajattelutyötä tekevää asiantuntijaa ajattelemaan nopeammin. Muutos pitää kohdistaa, perustella, yksilön on siihen saatava vaikuttaa ja löydettävä oma roolinsa muutoksessa.
Yksi muutosjohtamisen tärkeimpiä periaatteita on tasapainoilla oikein muutoksen ja pysyvyyden välillä. Suurten muutosten kyseessä ollessa joudutaan yleensä kertomaan samanaikaisesti, että monet asiat säilyvät kyllä ennallaan (työn sisältö, asiakas, monesti työolosuhteetkin), mutta samalla tulee suuria muutoksia (esimerkiksi uusi esimies, uudet työkaverit, uusia toimintatapoja).
Riskinä on, että kun muutospuhetta on kaikkialla ympärillä yksilö kokee ettei tähänastisella työllä ole mitään merkitystä, panikoi ja menee ”lukkoon”. Päinvastainen riski on, että pysyvyyttä korostetaan liikaa ja muutospuhe ”valuu kuin vesi hanhen selästä” kun ihmiset käsittävät väärin että eihän tässä mitään hätää olekaan, kaikkihan säilyy ennallaan.
Tärkeintä on siis oikean tasapainon löytäminen ääripäiden väliltä.
Vuoden 2009 aikana tuntui monesti, että taantuma suorastaan kiihdytti muutosprojekteja monissa organisaatioissa. Epävarmoina moni perustelee asemaansa vaatimalla omilta alaisiltaan enemmän – lisää suoritteita, parempaa laatua, lyhyemmässä ajassa, entistä vähemmillä resursseilla. Kun sitten sana ei tunnu tehoavan monesti lisätään volyymiä. Kun projektipäällikkö kysyy, että haluatteko nyt enemmän, nopeammin vai halvemmalla vastaus on monesti että kyllä kiitos, kaikkia noita.
Todellisuudessahan varsinaisia ihmeitä harvoin tapahtuu eikä pelkkä vaatiminen saa esimerkiksi ajattelutyötä tekevää asiantuntijaa ajattelemaan nopeammin. Muutos pitää kohdistaa, perustella, yksilön on siihen saatava vaikuttaa ja löydettävä oma roolinsa muutoksessa.
Yksi muutosjohtamisen tärkeimpiä periaatteita on tasapainoilla oikein muutoksen ja pysyvyyden välillä. Suurten muutosten kyseessä ollessa joudutaan yleensä kertomaan samanaikaisesti, että monet asiat säilyvät kyllä ennallaan (työn sisältö, asiakas, monesti työolosuhteetkin), mutta samalla tulee suuria muutoksia (esimerkiksi uusi esimies, uudet työkaverit, uusia toimintatapoja).
Riskinä on, että kun muutospuhetta on kaikkialla ympärillä yksilö kokee ettei tähänastisella työllä ole mitään merkitystä, panikoi ja menee ”lukkoon”. Päinvastainen riski on, että pysyvyyttä korostetaan liikaa ja muutospuhe ”valuu kuin vesi hanhen selästä” kun ihmiset käsittävät väärin että eihän tässä mitään hätää olekaan, kaikkihan säilyy ennallaan.
Tärkeintä on siis oikean tasapainon löytäminen ääripäiden väliltä.
sunnuntai 8. marraskuuta 2009
Muutosprojektin anatomiaa
Ihmisten suhtautuminen ja sopeutuminen muutokseen on loputtoman kiinnostava aihe. Kuten kaikki kehittämishankkeita vetäneet ovat kantapään kautta saaneet oppia, käytännön muutosvastarintaa on kaikkialla, kun sille vain huomaa herkistyä.
Muutoksen sietokyky on mitä ilmeisimmin yksilöllinen - mahdollisesti osittain jopa perinnöllinen - ominaisuus. Kaikki tuntevat turvallisuushakuisia ihmisiä, joille pieninkin muutos päivittäiseen rutiiniin tai johonkin toimintatapaan on kauhistus. Toiset taas elävät muutoksesta ja asioiden pienestä väreilystä, ja tuntuvat koko ajan pohtivan - miten tämänkin voisi tehdä hieman nopeammin, fiksummin, vähemmällä vaivalla.
Muutosta oppii myös sietämään. Olen itsekin kokenut kaikki klassiset muutosahdistuksen vaiheet työuran taitekohdissa siirtyessäni lehtimiehestä tutkijaksi ja tutkijasta konsultiksi. Myöhemmin olen ollut huomaavinani kollegoissa samanlaisia oireita - hämmennys, shokki, turhautuminen, sisuuntuminen, innostuminen...
Joskus muutoksia on liikaa ja kaikki ymmärtävät sen mutta kukaan ei oikein tiedä miten asioiden tilaan vaikutettaisiin. Olen mielenkiinnolla seurannut nopealiikkeisten kansainvälisten yritysten organisaatiomuutoskiimaa. Tiedättehän - syysorganisaatio ja kevätorganisaatio.
Minusta suhtautuminen jatkuviin muutokset näyttää noudattelevan eräänlaista U-käyrää. Alussa jatkuvat organisaatiomuutokset hämmentävät ja ärsyttävät - ja ihmiset lähtevät jos ovat lähteäkseen 2-3 suuremman reivauksen jälkeen. Sen jälkeen muutokseen tottuu ja ehkä vähän turtuukin. Ihminen oppii luottamaan omaan ammattitaitoonsa ja siihen että kyllä sitä oman nimensä löytyy seuraavastakin laatikkohässäkästä.
Myöhemmin monella mitta alkaa monella uudestaan täyttyä, muutosvimmasta tietää kyllä itse selviytyvänsä mutta sen syyt ja toteutus eivät enää vakuuta kriittisimpiä.
Muutoksen sietokyky on mitä ilmeisimmin yksilöllinen - mahdollisesti osittain jopa perinnöllinen - ominaisuus. Kaikki tuntevat turvallisuushakuisia ihmisiä, joille pieninkin muutos päivittäiseen rutiiniin tai johonkin toimintatapaan on kauhistus. Toiset taas elävät muutoksesta ja asioiden pienestä väreilystä, ja tuntuvat koko ajan pohtivan - miten tämänkin voisi tehdä hieman nopeammin, fiksummin, vähemmällä vaivalla.
Muutosta oppii myös sietämään. Olen itsekin kokenut kaikki klassiset muutosahdistuksen vaiheet työuran taitekohdissa siirtyessäni lehtimiehestä tutkijaksi ja tutkijasta konsultiksi. Myöhemmin olen ollut huomaavinani kollegoissa samanlaisia oireita - hämmennys, shokki, turhautuminen, sisuuntuminen, innostuminen...
Joskus muutoksia on liikaa ja kaikki ymmärtävät sen mutta kukaan ei oikein tiedä miten asioiden tilaan vaikutettaisiin. Olen mielenkiinnolla seurannut nopealiikkeisten kansainvälisten yritysten organisaatiomuutoskiimaa. Tiedättehän - syysorganisaatio ja kevätorganisaatio.
Minusta suhtautuminen jatkuviin muutokset näyttää noudattelevan eräänlaista U-käyrää. Alussa jatkuvat organisaatiomuutokset hämmentävät ja ärsyttävät - ja ihmiset lähtevät jos ovat lähteäkseen 2-3 suuremman reivauksen jälkeen. Sen jälkeen muutokseen tottuu ja ehkä vähän turtuukin. Ihminen oppii luottamaan omaan ammattitaitoonsa ja siihen että kyllä sitä oman nimensä löytyy seuraavastakin laatikkohässäkästä.
Myöhemmin monella mitta alkaa monella uudestaan täyttyä, muutosvimmasta tietää kyllä itse selviytyvänsä mutta sen syyt ja toteutus eivät enää vakuuta kriittisimpiä.
sunnuntai 27. syyskuuta 2009
Projektiviestintää 6: viestintä virtuaalisessa projektitiimissä
Eräiden tutkimustulosten mukaan viestin kokonaisuudesta vain 7 prosenttia on sanojen sisällössä itsessään, 38 prosenttia intonaatiossa ja muussa puheäänen piirteissä ja 55 prosenttia kehonkielessä tai ”oheisviestinnässä”. No, prosenttiluvut taatusti riippuvat ajasta, kulttuurista ja tilanteesta. Mutta aivan varmaa on myös se, että kirjallisesti voimme välittää vain pienen osan niistä sävyistä joiden haluaisimme menevän perille.
Tämä tietysti asettaa viestinnän maantieteellisesti hajautetussa projektitiimissä, virtuaalitiimissä, mielenkiintoiseen valoon.
Virtuaalisessa projektitiimissä ihmiset istuvat eri kaupungeissa, eri maissa tai jopa eri mantereilla (jolloin mukaan tulevat etäisyyden lisäksi kulttuurierojen ja aikavyöhykkeiden asettamat haasteet). Tällöin suuri osa viestinnästä tapahtuu väistämättä meilillä tai muuten sähköisesti, vaikkapa instant messaging –sovelluksilla.
Toki pidetään puhelinkonferenssejakin, mutta jokainen niihin osallistunut tietää miten kankeita telcot usein ovat ja miten suuri on kiusaus jättää jokin omaa mieltä kaihertava mutta vaikeasti ilmaistava seikka mainitsematta (jep, riskiworkshoppia tuskin kannattaa järjestää puhelimitse tai netmeetinginä).
Yleensä projektien tekemiselle virtuaalitiimeissä on liiketaloudelliset perusteet. Tarvitaan osaamista, jota on vain kourallisella ihmisiä, jotka nyt sattuvat sijaitsemaan eri puolilla maapalloa. Tai halutaan varmistaa vaikkapa uuden tietojärjestelmän yhdenmukainen käyttöönotto kaikissa tuotantolaitoksissa eri puolilla maailmaa.
Kun projektilla haetaan taloudellisia hyötyjä, täytyy projektipalavereihin matkustamisesta aiheutuvat suorat ja epäsuorat kustannukset asettaa toiseen vaakakuppiin. Joskus matkustamiselle tulee ylimmältä johdolta totaalinen ei.
Olen kuitenkin sitä mieltä, että sähköinen viestintä ei milloinkaan voi korvata kasvokkaisen tapaamisen arvoa. Erityisen tärkeää tapaaminen kasvokkain on projektin käynnistymisvaiheessa – kun ihmiset nimetään, he orientoituvat projektiin ja tutustuvat toisiinsa, ja tiimi alkaa muotoutua.
Jokaisen projektitiimin pitäisikin mielestäni tavata fyysisesti vähintään kerran, esimerkiksi projektin kick-offissa.
Tämä tietysti asettaa viestinnän maantieteellisesti hajautetussa projektitiimissä, virtuaalitiimissä, mielenkiintoiseen valoon.
Virtuaalisessa projektitiimissä ihmiset istuvat eri kaupungeissa, eri maissa tai jopa eri mantereilla (jolloin mukaan tulevat etäisyyden lisäksi kulttuurierojen ja aikavyöhykkeiden asettamat haasteet). Tällöin suuri osa viestinnästä tapahtuu väistämättä meilillä tai muuten sähköisesti, vaikkapa instant messaging –sovelluksilla.
Toki pidetään puhelinkonferenssejakin, mutta jokainen niihin osallistunut tietää miten kankeita telcot usein ovat ja miten suuri on kiusaus jättää jokin omaa mieltä kaihertava mutta vaikeasti ilmaistava seikka mainitsematta (jep, riskiworkshoppia tuskin kannattaa järjestää puhelimitse tai netmeetinginä).
Yleensä projektien tekemiselle virtuaalitiimeissä on liiketaloudelliset perusteet. Tarvitaan osaamista, jota on vain kourallisella ihmisiä, jotka nyt sattuvat sijaitsemaan eri puolilla maapalloa. Tai halutaan varmistaa vaikkapa uuden tietojärjestelmän yhdenmukainen käyttöönotto kaikissa tuotantolaitoksissa eri puolilla maailmaa.
Kun projektilla haetaan taloudellisia hyötyjä, täytyy projektipalavereihin matkustamisesta aiheutuvat suorat ja epäsuorat kustannukset asettaa toiseen vaakakuppiin. Joskus matkustamiselle tulee ylimmältä johdolta totaalinen ei.
Olen kuitenkin sitä mieltä, että sähköinen viestintä ei milloinkaan voi korvata kasvokkaisen tapaamisen arvoa. Erityisen tärkeää tapaaminen kasvokkain on projektin käynnistymisvaiheessa – kun ihmiset nimetään, he orientoituvat projektiin ja tutustuvat toisiinsa, ja tiimi alkaa muotoutua.
Jokaisen projektitiimin pitäisikin mielestäni tavata fyysisesti vähintään kerran, esimerkiksi projektin kick-offissa.
keskiviikko 12. elokuuta 2009
Projektiviestintää 5: Entä jos tieto ei sittenkään kulje?
Viestinnästä on kirjoitettu hyllymetreittäin kirjoja ja pidetty sadoittain seminaareja ja koulutuspäiviä. MIkä sitten on että vieläkään kovin usein tieto ei tunne kulkevan? Miksi viestinnän puutteet ovat vuodesta toiseen esimerkiksi ilmapiiritutkimuksen "vakiojurppaa"?
Monet projektipäälliköt ovat kysyneet minulta, mikä on kun ihmisiltä ei saa projektin kannalta olelleellista tietoa kuin nyhtämällä - jos sitenkään? Eivätkö ne tiedosta asian tärkeyttä? Eivätkö viitsi? Eivätkö osaa? Luulevatko että tiedän muutenkin? Olen vastannut kysyjälle, että voipihan siinä noistakin asioista olla kyse - jos sinulla on onnea.
Viestintä on varsin yleinen syntipukki - ja toisaalta myös varhaisen varoitusmerkin antaja - myös syvemmällä oleville ongelmille. Törmäsin tähän ongelmaan takavuosina työstäessämme viestinnän ohjeistusta eräälle julkishallinnon organisaatiolle. Projektiryhmään kutsutut linjajohdon edustajat totesivat jossain välissä etteivät he varsinaisesti halua työpaikalleen enempää viestintää. Sen sijaan he halusivat että saisivat oman työnsä kannalta vaivattoman tiedon helposti ja nopeasti. Tavallaan viestinnän suunnittelemisen odotettiin siis ratkaisevan laajempia yleisjohtamisen ongelmakohtia kuten selkiyttävän rooleja ja valtuuksia.
Jos projekteissa tieto ei tunnu kulkevan, pitäisi uskaltaa uhrata ajatus myös ikävimmille skenaarioille. Voihan olla, että ihmiset eivät yksinkertaisesti luota projektipäällikköön. He eivät usko, että projektipäällikkö osaa tai haluaa reagoida heidän toiveisiinsa ja pyyntöihinsä. Tai he ovat yksinkertaisesti menettäneet uskonsa projektin onnistumisen mahdollisuuksiin.
Jos siis viestinnässä tuntuu olevan jälleen kerran puutteita, tulisi pohtia myös mistä syvemmällä olevasta ilmiöstä tiedottamisen takkuaminen voisi kertoa.
Monet projektipäälliköt ovat kysyneet minulta, mikä on kun ihmisiltä ei saa projektin kannalta olelleellista tietoa kuin nyhtämällä - jos sitenkään? Eivätkö ne tiedosta asian tärkeyttä? Eivätkö viitsi? Eivätkö osaa? Luulevatko että tiedän muutenkin? Olen vastannut kysyjälle, että voipihan siinä noistakin asioista olla kyse - jos sinulla on onnea.
Viestintä on varsin yleinen syntipukki - ja toisaalta myös varhaisen varoitusmerkin antaja - myös syvemmällä oleville ongelmille. Törmäsin tähän ongelmaan takavuosina työstäessämme viestinnän ohjeistusta eräälle julkishallinnon organisaatiolle. Projektiryhmään kutsutut linjajohdon edustajat totesivat jossain välissä etteivät he varsinaisesti halua työpaikalleen enempää viestintää. Sen sijaan he halusivat että saisivat oman työnsä kannalta vaivattoman tiedon helposti ja nopeasti. Tavallaan viestinnän suunnittelemisen odotettiin siis ratkaisevan laajempia yleisjohtamisen ongelmakohtia kuten selkiyttävän rooleja ja valtuuksia.
Jos projekteissa tieto ei tunnu kulkevan, pitäisi uskaltaa uhrata ajatus myös ikävimmille skenaarioille. Voihan olla, että ihmiset eivät yksinkertaisesti luota projektipäällikköön. He eivät usko, että projektipäällikkö osaa tai haluaa reagoida heidän toiveisiinsa ja pyyntöihinsä. Tai he ovat yksinkertaisesti menettäneet uskonsa projektin onnistumisen mahdollisuuksiin.
Jos siis viestinnässä tuntuu olevan jälleen kerran puutteita, tulisi pohtia myös mistä syvemmällä olevasta ilmiöstä tiedottamisen takkuaminen voisi kertoa.
tiistai 11. elokuuta 2009
I'm back!
Kesälomat on sitten tältä erää vietetty ja upea työsyksy 2009 edessä! Lupaan kirjoittaa taas säännöllisen epäsäännöllisesti hajatelmia projektielämän ilmiöistä, reflektoida kesäkuisen projektialan maailmankongressin antia ja paljon paljon muuta.
Ruutia syksyyn ja tsemppiä projekteihin!
Aaro
Ruutia syksyyn ja tsemppiä projekteihin!
Aaro
keskiviikko 17. kesäkuuta 2009
Projektiviestintää 4: välineiden valinta
Projektiviestinnässä tärkeä osansa on viestinnän sisällön ja sävyn lisäksi myös käytettävillä kanavilla. Keino- ja kanavavalinta saattaa kuulostaa tekniseltä ja triviaalilta - ja sen onkin luonnollisesti alisteinen viestinnän tavoitteille ja sisällölle; keinot projektin mukaan. Väärillä keinovalinnoilla saa kuitenkin romutettua muuten mallikkaan projektiviestinnän.
Pääsääntö on, että sähköiset välineet (intra, sähköposti) sopivat informointiin ja muuhun yleisviestintään. Joku vääräleuka on tässä puhunut FYI-viestinnän (For Your Information) ohella CYA-viestinnästä (Cover Your Ass). Spämmiviestejä laajoilla jakelulistoilla lähetetään siis monesti vain oman selustan turvaamiseksi ja ettei kukaan pääsisi syyttämään tiedon panttaamisesta.
Sähköpostin merkitys korostuu projektin alkuvaiheessa ja "vähemmän tärkeiden" sidosryhmien kohdalla. Projektin tärkeimmissä vaiheissa ja avainsidosryhmien sitouttamiseen (ja sitouttamiseen yleensäkin...) sähköposti ei riitä. Tällöin luonnollisesti korostuvat pienryhmätapaamiset ja projektipäällikön henkilökohtainen "myyntityö".
Kuulin kauan sitten esityksen erittäin haastavasta suuryrityksen extranet-kehityshankkeesta. Kaksi edeltävää hanketta oli kaatunut sidosryhmien ristiriitaisiin intresseihin ja muutosvastarintaan. Projekti toteutettiin menestyksekkäästi erittäin tiukassa aikataulussa ja se alitti budjetin. Menestyksen avain oli vahva ylimmän johdon omistajuus ja projektipäällikön uuttera “jalkatyö”; paljon viestintää, erityisesti ryhmätapaamisia ja henkilökohtaisia keskusteluja.
Kun valtaosa arkipäivän viestinnästä projekteissa tapahtuu sähköpostitse, voi puhelimen, puhepostin tai kasvokkaisten tapaamisten kautta myös erottua myönteisesti projektimassasta. Myös välineen valinta on näet viesti!
keskiviikko 3. kesäkuuta 2009
Projektiviestintää 3: Aktiivinen kuuntelu
Kuuntelemisesta johtajuuden keskeisenä elementtinä puhutaan kaiken aikaa ja kuuntelutaidoilla on keskeinen osa myös projektipäällikön osaamisalueiden joukossa.
Teorioita aktiivisesta kuuntelemisesta on paljon, Stephen Covey erottaa bestsellerissään Seven Habits of Highly Effective People peräti viisi kuuntelemisen tasoa.
Sivuuttaminen on vastapuolen avointa ja peittelemätöntä huomiotta jättämistä. Teeskennellysti kuunnellessaan henkilö ilmaisee nyökkäyksin, lyhyin vastauksin tai muuten kuulevansa, mutta ei ole aidosti kiinnostunut toisesta osapuolesta tai tämän viestistä. Valikoivasti kuunnellessamme valitsemme vastapuolemme viestinnästä aineksen, joka tukee ennakkokäsityksiämme hänestä tai projektista, ja sivuutamme paljolti tiedostamatta ennakkokäsityksiemme kanssa ristiriitaiset viestit.
Aktiivinen kuunteleminen viittaa paitsi sanojen sisällön, myös niiden ilmaisutavan, sävyn ja sanojen välistä ilmi tulevien piiloviestien tarkkailemiseen.
Lopulta, empaattisella kuuntelemisella Covey viittaa viestintätilanteen ja viestintäkumppanimme kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen. Kuunnellaksemme empaattisesti meidän on ymmärrettävä viestintäkumppanimme persoonana – ymmärrettävä hänen motiivinsa, tarkoitusperänsä, tavoitteensa, huolenaiheensa ja käsityksensä meidän roolistamme niiden suhteen. Vain näin kykenemme vetoamaan samanaikaisesti tiedonhaluun ja tunteisiin ja aikaansaamaan kestävän muutoksen.
Projektipäällikön kannalta tekijöiden sitoutuminen projektiin on kaikki kaikessa. Sitoutumista ei puolestaan synny, elleivät ihmiset koe tulevansa kuulluksi ja ymmärretyksi. Se ei toki vielä pelkästään riitä ihmisten sitouttamiseen aikaansaamiseen, mutta on kuitenkin välttämätön ennakkoehto eteenpäin pääsemiselle.
Minusta monella projektipäälliköllä on paljon oppimista aktiivisesta kuuntelusta. Tietotyöläinen näet sitoutuu projektiin ainoastaan hänen kanssaan käytävän älykkään keskustelun kautta.
Teorioita aktiivisesta kuuntelemisesta on paljon, Stephen Covey erottaa bestsellerissään Seven Habits of Highly Effective People peräti viisi kuuntelemisen tasoa.
Sivuuttaminen on vastapuolen avointa ja peittelemätöntä huomiotta jättämistä. Teeskennellysti kuunnellessaan henkilö ilmaisee nyökkäyksin, lyhyin vastauksin tai muuten kuulevansa, mutta ei ole aidosti kiinnostunut toisesta osapuolesta tai tämän viestistä. Valikoivasti kuunnellessamme valitsemme vastapuolemme viestinnästä aineksen, joka tukee ennakkokäsityksiämme hänestä tai projektista, ja sivuutamme paljolti tiedostamatta ennakkokäsityksiemme kanssa ristiriitaiset viestit.
Aktiivinen kuunteleminen viittaa paitsi sanojen sisällön, myös niiden ilmaisutavan, sävyn ja sanojen välistä ilmi tulevien piiloviestien tarkkailemiseen.
Lopulta, empaattisella kuuntelemisella Covey viittaa viestintätilanteen ja viestintäkumppanimme kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen. Kuunnellaksemme empaattisesti meidän on ymmärrettävä viestintäkumppanimme persoonana – ymmärrettävä hänen motiivinsa, tarkoitusperänsä, tavoitteensa, huolenaiheensa ja käsityksensä meidän roolistamme niiden suhteen. Vain näin kykenemme vetoamaan samanaikaisesti tiedonhaluun ja tunteisiin ja aikaansaamaan kestävän muutoksen.
Projektipäällikön kannalta tekijöiden sitoutuminen projektiin on kaikki kaikessa. Sitoutumista ei puolestaan synny, elleivät ihmiset koe tulevansa kuulluksi ja ymmärretyksi. Se ei toki vielä pelkästään riitä ihmisten sitouttamiseen aikaansaamiseen, mutta on kuitenkin välttämätön ennakkoehto eteenpäin pääsemiselle.
Minusta monella projektipäälliköllä on paljon oppimista aktiivisesta kuuntelusta. Tietotyöläinen näet sitoutuu projektiin ainoastaan hänen kanssaan käytävän älykkään keskustelun kautta.
keskiviikko 13. toukokuuta 2009
Projektiviestintää 2: väärinymmärrykset
Viestintä on aina huokoista ja altista vääristymille. Projekteissakin esiintyy monenlaisia viestintähaasteita. Projektitoiminta on kenties vielä alttiimpaa viestintäongelmille kuin muu työyhteisöjen toiminta. Projekti kun on tunnetusti ainutkertainen, aikapaineistettu ja riskeille altis otus. Tästä seuraa myös että jokainen projekti on viestintäsuhteiltaan ainutlaatuinen. Tieto pitää saada kulkemaan nopeasti tässä ainutkertaisessa sosiaalisessa rihmastossa, usein ihmisten kesken jotka eivät ole aiemmin edes tavanneet toisiaan.
Projektisalkun hallinnan tasolla haasteellista on useiden samanaikaisten viestien yhteensovittaminen. Seurasin aikoinaan toiminnan virtaviivaistamiseen ja asiakasläheisyyteen tähtäävää pörssiyhtiön muutosohjelmaa, jonka kanssa osui samaan aikaan yt-neuvottelut tietyissä yhtiön funktioissa. Leikkauksilla ei ollut mitään tekemistä muutosohjelman kanssa, mutta varsin monet liittivät mielikuvissaan nämä kaksi asiaa yhteen. Muutosohjelma sai valitettavasti saneeraushankkeen leiman, joka sitten istui tiukassa.
Varsin usein erityisesti muutosviestintä on myös sävyltään ja sisällöltään vääränlaista, ylätasolla liikkuvaa "johdon kieltä" tai konsulttilatinaa jota henkilöstö ei ymmärrä tai joka ainakin synnyttää tunnetasolla vastareaktion. Edelleen saatetaan käyttää väärää kanavaa tai aliarvioida toiston merkitys. Kokemukseni mukaan moni projektipäällikkö pelkää "tolkuttamista" tai asioiden "rautalangasta vääntämistä” liikaa. Paljon suurempi riski on, että viestintään jää mustia aukkoja; ei tavoiteta lainkaan suurta joukkoa työntekijöistä tai ainakaan asia ei siirry pitkäkestoiseen muistiin. Sitten ihmetellään että miksi ne eivät nyt toimi sovitulla tavalla, juurihan tämä niille kommunikoitiin.
Väärä ajoitus on myös hyvin yleistä. Jostain kumman syystä muutoshankkeen tietty vaihe pitää aina pakertaa valmiiksi kesälomiin tai vuoden loppuun mennessä. Sen jälkeen roiskaistaan communications kit intraan ja informoidaan siitä ihmisiä jouluaaton aattona mikäli voimat vielä riittävät sen kirjoittamiseen. Tällöin - hieman karrikoiden - puolet ihmisistä vilkaisee asian työpöydän siivoilun lomassa ja vuoden vaihteen jälkeen työmaalle palatessaan on autuaasti unohtanut kaiken. Se toinen puoli on jo lähtenyt lomanviettoon ja sivuuttaa viestin kamppaillessaan lomien jälkeisen sähköpostisuman ja muiden kasaantuneiden asioiden kanssa.
Paljon parempi tapa on rakentaa projektin tuloksista viestimiselle silta lomakauden yli niin, että asialle muodostuu luonteva jatkumo.
Projektisalkun hallinnan tasolla haasteellista on useiden samanaikaisten viestien yhteensovittaminen. Seurasin aikoinaan toiminnan virtaviivaistamiseen ja asiakasläheisyyteen tähtäävää pörssiyhtiön muutosohjelmaa, jonka kanssa osui samaan aikaan yt-neuvottelut tietyissä yhtiön funktioissa. Leikkauksilla ei ollut mitään tekemistä muutosohjelman kanssa, mutta varsin monet liittivät mielikuvissaan nämä kaksi asiaa yhteen. Muutosohjelma sai valitettavasti saneeraushankkeen leiman, joka sitten istui tiukassa.
Varsin usein erityisesti muutosviestintä on myös sävyltään ja sisällöltään vääränlaista, ylätasolla liikkuvaa "johdon kieltä" tai konsulttilatinaa jota henkilöstö ei ymmärrä tai joka ainakin synnyttää tunnetasolla vastareaktion. Edelleen saatetaan käyttää väärää kanavaa tai aliarvioida toiston merkitys. Kokemukseni mukaan moni projektipäällikkö pelkää "tolkuttamista" tai asioiden "rautalangasta vääntämistä” liikaa. Paljon suurempi riski on, että viestintään jää mustia aukkoja; ei tavoiteta lainkaan suurta joukkoa työntekijöistä tai ainakaan asia ei siirry pitkäkestoiseen muistiin. Sitten ihmetellään että miksi ne eivät nyt toimi sovitulla tavalla, juurihan tämä niille kommunikoitiin.
Väärä ajoitus on myös hyvin yleistä. Jostain kumman syystä muutoshankkeen tietty vaihe pitää aina pakertaa valmiiksi kesälomiin tai vuoden loppuun mennessä. Sen jälkeen roiskaistaan communications kit intraan ja informoidaan siitä ihmisiä jouluaaton aattona mikäli voimat vielä riittävät sen kirjoittamiseen. Tällöin - hieman karrikoiden - puolet ihmisistä vilkaisee asian työpöydän siivoilun lomassa ja vuoden vaihteen jälkeen työmaalle palatessaan on autuaasti unohtanut kaiken. Se toinen puoli on jo lähtenyt lomanviettoon ja sivuuttaa viestin kamppaillessaan lomien jälkeisen sähköpostisuman ja muiden kasaantuneiden asioiden kanssa.
Paljon parempi tapa on rakentaa projektin tuloksista viestimiselle silta lomakauden yli niin, että asialle muodostuu luonteva jatkumo.
sunnuntai 26. huhtikuuta 2009
Projektiviestintää 1: viestinnän rooli projekteissa
Pari vuotta sitten kirjoitin Projektitoiminta-lehteen aktiivisesta viestinnän johtamisesta projektin menestystekijänä. Aihe on minusta siinä määrin tärkeä, että se ansainnee useampiakin blogimerkintöjä joista tässä siis ensimmäinen.
En tahdo väittää, että kaikki projektitoiminta (tai kaikki inhimillinen elämä ; ) on viestintää, mutta ihmisten välinen vuorovaikutus on kyllä hyvin olennainen osa projektiryhmän sisäistä toimintaa ja sen toimintaa sidosryhmiensä kanssa. Viestintä ei tapahdu itsestään tai sattumalta. Se on kovaa työtä, jota pitää suunnitella ammattimaisesti ja johtaa jämäkästi.
Eräs hyödyllisimmistä viestintämalleista, joita projektiviestinnän ymmärtämiseen ja suunnitteluun voi käyttää on Leif Åbergin klassinen "viestintäpizza", josta vuodesta 1989 lähtien on esitetty lukuisia versioita. Yhden mukaelman mukaan viestinnän funktioita ovat 1) perustoimintojen tuki, 2) Informointi, 3) Kiinnittäminen ja 4) Profilointi.
Projektijohtamisessa perustoimintojen tuki voi tarkoittaa esimerkiksi työnjaon luomista ja ylläpitämistä, toimeksiantojen jakelua ja työn seurantaa. Informointi sisältää projektin dokumentoinnin ja tiedon jakelun, kokouskäytännöt jne. Ensimmäiset kaksi funktiota ovat valtaosalla projektipäälliköitä (ja johtajia) kirkkaana mielessä.
Kiinnittämisellä tarkoitetaan yksilön henkistä ja sosiaalista kiinnittymistä projektiin tavoitekokonaisuutena ja projektitiimiin sosiaalisena yksikkönä. Viestintä rakentaa ryhmän. Projekti ja projektitiimi täytyy "puhua todeksi". Tätä valtaosa projektipäälliköistä mielestäni ei ymmärrä tai ole sisäistänyt. Kun deadlinet painavat päälle ja töitä on enemmän kuin lääkäri määrää unohdetaan viestintä usein ensimmäisenä. Pahimmassa tapauksessa projektipäällikölle syntyy putkinäkö ja hän alkaa painaa itse rästitöitä pää märkänä - unohtaen muun projektitiimin. Ryhmän kiinteydestä ei enää kukaan pidä huolta ja ihmiset ajautuvat erilleen. Ryhmä alkaa rakoilla. Niinpä myös projektin hiljaisempina aikoina tulisi tehdä töitä jotta ryhmä pysyy kasassa.
Profiloinnilla tarkoitetaan tavoitteellista julkisuuskuvan hallintaa ja merkitysten luomista. Myös tämän viestinnän funktion edessä on syytä olla nöyränä. Projektisi alkaa kerätä merkityksiä sitä mukaa kun pystyvät muodostamaan mielipiteensä siitä. Kaikki ovat törmänneet "katastrofiprojekteihin" ja "menestystarinoihin". Usein todellisuus on tulkitsijan silmässä ja viestinnällä on suurin merkitys siihen millaiseksi projekti koetaan.
Ei ole olemassa projektiryhmiä (tai organisaatioita) jossa viestitään ja sellaisia joissa ei viestitä. Viestintä on aina läsnä. Eroja on vain siinä, missä määrin projektipäällikkö ohjaa viestintää.
En tahdo väittää, että kaikki projektitoiminta (tai kaikki inhimillinen elämä ; ) on viestintää, mutta ihmisten välinen vuorovaikutus on kyllä hyvin olennainen osa projektiryhmän sisäistä toimintaa ja sen toimintaa sidosryhmiensä kanssa. Viestintä ei tapahdu itsestään tai sattumalta. Se on kovaa työtä, jota pitää suunnitella ammattimaisesti ja johtaa jämäkästi.
Eräs hyödyllisimmistä viestintämalleista, joita projektiviestinnän ymmärtämiseen ja suunnitteluun voi käyttää on Leif Åbergin klassinen "viestintäpizza", josta vuodesta 1989 lähtien on esitetty lukuisia versioita. Yhden mukaelman mukaan viestinnän funktioita ovat 1) perustoimintojen tuki, 2) Informointi, 3) Kiinnittäminen ja 4) Profilointi.
Projektijohtamisessa perustoimintojen tuki voi tarkoittaa esimerkiksi työnjaon luomista ja ylläpitämistä, toimeksiantojen jakelua ja työn seurantaa. Informointi sisältää projektin dokumentoinnin ja tiedon jakelun, kokouskäytännöt jne. Ensimmäiset kaksi funktiota ovat valtaosalla projektipäälliköitä (ja johtajia) kirkkaana mielessä.
Kiinnittämisellä tarkoitetaan yksilön henkistä ja sosiaalista kiinnittymistä projektiin tavoitekokonaisuutena ja projektitiimiin sosiaalisena yksikkönä. Viestintä rakentaa ryhmän. Projekti ja projektitiimi täytyy "puhua todeksi". Tätä valtaosa projektipäälliköistä mielestäni ei ymmärrä tai ole sisäistänyt. Kun deadlinet painavat päälle ja töitä on enemmän kuin lääkäri määrää unohdetaan viestintä usein ensimmäisenä. Pahimmassa tapauksessa projektipäällikölle syntyy putkinäkö ja hän alkaa painaa itse rästitöitä pää märkänä - unohtaen muun projektitiimin. Ryhmän kiinteydestä ei enää kukaan pidä huolta ja ihmiset ajautuvat erilleen. Ryhmä alkaa rakoilla. Niinpä myös projektin hiljaisempina aikoina tulisi tehdä töitä jotta ryhmä pysyy kasassa.
Profiloinnilla tarkoitetaan tavoitteellista julkisuuskuvan hallintaa ja merkitysten luomista. Myös tämän viestinnän funktion edessä on syytä olla nöyränä. Projektisi alkaa kerätä merkityksiä sitä mukaa kun pystyvät muodostamaan mielipiteensä siitä. Kaikki ovat törmänneet "katastrofiprojekteihin" ja "menestystarinoihin". Usein todellisuus on tulkitsijan silmässä ja viestinnällä on suurin merkitys siihen millaiseksi projekti koetaan.
Ei ole olemassa projektiryhmiä (tai organisaatioita) jossa viestitään ja sellaisia joissa ei viestitä. Viestintä on aina läsnä. Eroja on vain siinä, missä määrin projektipäällikkö ohjaa viestintää.
sunnuntai 5. huhtikuuta 2009
Rooliristiriidat konfliktien lähteenä
Projektiympäristö on "the ultimate test" sille, miten työyhteisössä tunnistetaan ja käsitellään ihmisten välisiä ristiriitoja. Linjaorganisaation tiimissä tai osaamisperustaisessa kotipesässä nimittäin voidaan ongelmia käsitellä vuositolkulla vaikkapa työnohjaajan tai osaavan sisäisen fasilitaattorin avulla.
Hektisessä projektissa kärjistyvä konflikti uhkaa helposti koko projektin onnistumista. Jos huomio siirtyy pois ryhmän perustehtävästä eli projektin tavoitteesta pariksi viikoksi, on koko projekti hyvässä lykyssä ohi - tai ainakin peruuttamattomasti myöhässä.
Ristiriitojen ennaltaehkäisy sekä konfliktin siementen paikallistaminen ja ripeä käsittely on siis olennainen osa hyvää projektijohtamista.
Monet elleivät useimmat konfliktit johtuvat rooliristiriidoista. Ongelma ei siis yleensä ole seuraus siitä, että projektiryhmän jäsen tai jäsenet olisivat laiskoja tai ilkeitä. Pikemminkin projektin käynnistäminen aikaansaa tavallaan vallan uusjaon organisaatiossa. Asiantuntijasta tulee päällikkö, työkavereista ryhmän jäseniä. Sekaannusten vaara on tällöin suuri.
Mieleeni tulee vuosien takaa tilanne, jossa alle kolmikymppisen projektipäällikön tiimiin oli pyytämättä tupsahtanut uusi jäsen. Ihmettelin siinä että eikös projektipäällikkö yleensä itse kokoa ryhmän ympärilleen, miten tämä näin meni tai miksi annoit sen tapahtua. Kaveri siinä vähän ryki että no niin, jotenkin tuntui hankalalta sanoa hänelle ei. Energisen tulokkaan titteli nimittäin oli Senior Vice President. Kyseinen firma lukeutuu Suomen suurimpien joukkoon.
Se miten asiat esitetään ja miten ihmiset ne mieltävät vaikuttavat eniten konfliktin elinkaareen. Ongelmien henkilöityminen ja ihmisen "leiriytyminen" vastakkaisia näkökantoja edustavien henkilöiden ympärille on tuhoisaa. Projektipäällikön tulisi kaikin mahdollisin keinoin estää tämä ”naming and blaming” ja saada ihmiset ymmärtämään että asiat tässä riitelevät, ei ole merkitystä sillä kuka parhaan mielipiteen esittää.
Olen itse ollut todistamassa tapauksia, joissa ristiriita on aidosti kyetty kääntämään voimavaraksi. Ihmisten erilaiset toimintatyylit aiheuttavat usein alkuun kitkaa, mutta kun yhteistyön ja viestinnän pelisäännöistä saadaan sovittua on tiimityössä voimaa.
Hektisessä projektissa kärjistyvä konflikti uhkaa helposti koko projektin onnistumista. Jos huomio siirtyy pois ryhmän perustehtävästä eli projektin tavoitteesta pariksi viikoksi, on koko projekti hyvässä lykyssä ohi - tai ainakin peruuttamattomasti myöhässä.
Ristiriitojen ennaltaehkäisy sekä konfliktin siementen paikallistaminen ja ripeä käsittely on siis olennainen osa hyvää projektijohtamista.
Monet elleivät useimmat konfliktit johtuvat rooliristiriidoista. Ongelma ei siis yleensä ole seuraus siitä, että projektiryhmän jäsen tai jäsenet olisivat laiskoja tai ilkeitä. Pikemminkin projektin käynnistäminen aikaansaa tavallaan vallan uusjaon organisaatiossa. Asiantuntijasta tulee päällikkö, työkavereista ryhmän jäseniä. Sekaannusten vaara on tällöin suuri.
Mieleeni tulee vuosien takaa tilanne, jossa alle kolmikymppisen projektipäällikön tiimiin oli pyytämättä tupsahtanut uusi jäsen. Ihmettelin siinä että eikös projektipäällikkö yleensä itse kokoa ryhmän ympärilleen, miten tämä näin meni tai miksi annoit sen tapahtua. Kaveri siinä vähän ryki että no niin, jotenkin tuntui hankalalta sanoa hänelle ei. Energisen tulokkaan titteli nimittäin oli Senior Vice President. Kyseinen firma lukeutuu Suomen suurimpien joukkoon.
Se miten asiat esitetään ja miten ihmiset ne mieltävät vaikuttavat eniten konfliktin elinkaareen. Ongelmien henkilöityminen ja ihmisen "leiriytyminen" vastakkaisia näkökantoja edustavien henkilöiden ympärille on tuhoisaa. Projektipäällikön tulisi kaikin mahdollisin keinoin estää tämä ”naming and blaming” ja saada ihmiset ymmärtämään että asiat tässä riitelevät, ei ole merkitystä sillä kuka parhaan mielipiteen esittää.
Olen itse ollut todistamassa tapauksia, joissa ristiriita on aidosti kyetty kääntämään voimavaraksi. Ihmisten erilaiset toimintatyylit aiheuttavat usein alkuun kitkaa, mutta kun yhteistyön ja viestinnän pelisäännöistä saadaan sovittua on tiimityössä voimaa.
lauantai 28. maaliskuuta 2009
Mistä scope creep johtuu?
Projektin laajuuden hallinta ja erityisesti projektin laajuuden vähittäinen lipsuminen eli scope creep tuntuvat olevan kestopuheenaiheita projektipiireissä.
Moni kokenut projektipäällikkö on karvaasti huomannut useimpien projektin aikataulu- ja budjettihaasteiden johtuvat pohjimmiltaan projektin laajuuden lipsumisesta. Mutta mistä scope creep puolestaan johtuu?
Useimmissa perinteistä vesiputousmallia noudattavissa projektimetodeissa projektin vaatimukset jäädytetään ensimmäisessä varsinaisessa milestonessa, projektin laajuus sitten seuraavassa. Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat tietenkin asia erikseen mutta niistä (paljonkin) lisää myöhemmin.
Esimerkiksi Tom deMarco kuvaa mainiossa projektiromaanissaan The Deadline, tarinan keinoin miten monet projektin laajuuden vaatimuksiin liittyvät haasteet juontuvat ristiriidoista vaatimusten määrittelyvaiheessa.
Ristiriidat eivät useinkaan ole julkilausuttuja, mutta jäävät kaihertamaan ja estävät aidon yhteisymmärryksen syntymisen. Mikäli vaatimusmäärittelystä ei ole yksimielisyyttä ja projektia ruvetaan siitä huolimatta runnomaan läpi aikataulupaineista johtuen, on aina olemassa riski siitä että projektin laajuuttakaan ei pystytä järkevällä tavalla jäädyttämään.
Itse olen huomannut että scope statementin (ja kaikkien muidenkin suunnitelmien) kunnioittamisen olevan vähäisempää dynaamisissa, myynti- tai markkinointivetoisissa organisaatioissa. Kun energisiä ihmisiä on riittävän paljon ja jokaisella mielestään useita kuningasideoita joutuu projektipäällikkö puolustamaan suunnitelmiaan, aikatauluaan ja budjettiaan leijonan lailla.
Tämä ei – tietenkään – tarkoita sitä etteikö suunnitelmiin saisi ja pitäisi tulla muutoksia. Se kuitenkin aikaansaa tarpeen luunkovalle muutostenhallintakäytännölle.
Moni kokenut projektipäällikkö on karvaasti huomannut useimpien projektin aikataulu- ja budjettihaasteiden johtuvat pohjimmiltaan projektin laajuuden lipsumisesta. Mutta mistä scope creep puolestaan johtuu?
Useimmissa perinteistä vesiputousmallia noudattavissa projektimetodeissa projektin vaatimukset jäädytetään ensimmäisessä varsinaisessa milestonessa, projektin laajuus sitten seuraavassa. Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat tietenkin asia erikseen mutta niistä (paljonkin) lisää myöhemmin.
Esimerkiksi Tom deMarco kuvaa mainiossa projektiromaanissaan The Deadline, tarinan keinoin miten monet projektin laajuuden vaatimuksiin liittyvät haasteet juontuvat ristiriidoista vaatimusten määrittelyvaiheessa.
Ristiriidat eivät useinkaan ole julkilausuttuja, mutta jäävät kaihertamaan ja estävät aidon yhteisymmärryksen syntymisen. Mikäli vaatimusmäärittelystä ei ole yksimielisyyttä ja projektia ruvetaan siitä huolimatta runnomaan läpi aikataulupaineista johtuen, on aina olemassa riski siitä että projektin laajuuttakaan ei pystytä järkevällä tavalla jäädyttämään.
Itse olen huomannut että scope statementin (ja kaikkien muidenkin suunnitelmien) kunnioittamisen olevan vähäisempää dynaamisissa, myynti- tai markkinointivetoisissa organisaatioissa. Kun energisiä ihmisiä on riittävän paljon ja jokaisella mielestään useita kuningasideoita joutuu projektipäällikkö puolustamaan suunnitelmiaan, aikatauluaan ja budjettiaan leijonan lailla.
Tämä ei – tietenkään – tarkoita sitä etteikö suunnitelmiin saisi ja pitäisi tulla muutoksia. Se kuitenkin aikaansaa tarpeen luunkovalle muutostenhallintakäytännölle.
sunnuntai 8. maaliskuuta 2009
Projektin sponsorin roolista
Viime vuosina on tullut muodikkaaksi puhua projektin sponsorista, joka siis tukee projektin toteutusta arvovallallaan tai osaamisellaan. Joskus sponsori on toinen nimitys ohjausryhmän puheenjohtajana toimivalle projektin omistajalle. Toisinaan taas haetaan vielä ylemmän tason ”kummisetää”, johtoryhmätason suojelijaa projektille.
Sponsorin nimeäminen on yksi tärkeimmistä päätöksistä projektin käynnistysvaiheen aikana. Olen nähnyt lukuisten muutosprojektien kaatuvan ivalliseen hymähtelyyn kick-offissa kun projektia on esitellyt (tai pantu esittelemään) dirikka, joka on roolinsa puolesta "oikea" henkilö mutta jolla ei ole organisaatiossa riittävää arvovaltaa.
Päinvastaisiakin esimerkkejä on. Suosikkitarinani on nyt jo lähes kymmenen vuoden takaa. Kick-offin avannut suuryrityksen divisioonan vetäjä puhui puolisen tuntia aivan muuta kuin mistä oli sovittu tai mitä kukaan osasi odottaa. Mutta hän oli oma itsensä, puhui viisaasti ja sydämeen käyvästi.
Puolen tunnin päästä hän katsahti osallistujia (jotka olivat vieläkin hieman hämmentyneitä kun pitkiä powerpoint-sulkeisia ei kuulunutkaan) ja lausahti jotenkin; "Kaverit, tämä on tärkeä projekti ja meidän pitää tähän sitoutua, eikö niin"? Ei tullut vastalauseita.
Sponsorin nimeäminen on yksi tärkeimmistä päätöksistä projektin käynnistysvaiheen aikana. Olen nähnyt lukuisten muutosprojektien kaatuvan ivalliseen hymähtelyyn kick-offissa kun projektia on esitellyt (tai pantu esittelemään) dirikka, joka on roolinsa puolesta "oikea" henkilö mutta jolla ei ole organisaatiossa riittävää arvovaltaa.
Päinvastaisiakin esimerkkejä on. Suosikkitarinani on nyt jo lähes kymmenen vuoden takaa. Kick-offin avannut suuryrityksen divisioonan vetäjä puhui puolisen tuntia aivan muuta kuin mistä oli sovittu tai mitä kukaan osasi odottaa. Mutta hän oli oma itsensä, puhui viisaasti ja sydämeen käyvästi.
Puolen tunnin päästä hän katsahti osallistujia (jotka olivat vieläkin hieman hämmentyneitä kun pitkiä powerpoint-sulkeisia ei kuulunutkaan) ja lausahti jotenkin; "Kaverit, tämä on tärkeä projekti ja meidän pitää tähän sitoutua, eikö niin"? Ei tullut vastalauseita.
Tee asioista mahdollisimman yksinkertaisia
Jokin vuosi sitten kokkareilla tapaamani tuttu sadatteli sitä, miten hänen (yritysfuusiossa muodostunut) tiiminsä tuntuu lipsuvan käsistä kuin suihkumärkä saippua. Sitoutumista ei tunnu löytyvän, tai ihmiset ovat sitoutuneet aivan muuhun kuin mitä johto nyt haluaa edistää. Hankalaksi tilanteen tekee se, että ihmiset kokevat hyvässä uskossa toimivansa aivan sovitun mukaisesti.
Moninkertaisesta matriisiorganisaatiosta löytyy lukuisia raportointisuhteita, ja periaatteessa jokaisen yksittäisen asian eteenpäin viemiseksi puumerkkejä tarvitaan monesta kynästä. Komentoketjuista on tullut monimutkaisia hämähäkinseittejä.
Tuttavani tarina kuulosti kovasti tutulta ja luulen saman ilmiön löytyvän lukuisista suuryrityksistä. Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisemmiksi ja raskaammiksi toimintamalleilla on taipumus kehittyä. Perusperiaatteen lisäksi löytyy poikkeuksia ja poikkeuksen poikkeuksia.
Kun viestinnän ja toimeenpanon haasteet moninkertaistuvat aina organisaation koon kaksinkertaistuessa, olisi toimintamallien pikemminkin oltava mahdollisimman yksinkertaisia. Käytännössä tehokkaimmiksi ovat usein osoittautuneet yksiselitteiset ja yksinkertaiset periaatteet kuten vaikkapa nollatoleranssi työpaikkakiusaamisen suhteen.
Siis, mitä monimutkaisempi organisaatio, sitä yksinkertaisempia johtamisperiaatteiden tulee olla.
Moninkertaisesta matriisiorganisaatiosta löytyy lukuisia raportointisuhteita, ja periaatteessa jokaisen yksittäisen asian eteenpäin viemiseksi puumerkkejä tarvitaan monesta kynästä. Komentoketjuista on tullut monimutkaisia hämähäkinseittejä.
Tuttavani tarina kuulosti kovasti tutulta ja luulen saman ilmiön löytyvän lukuisista suuryrityksistä. Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisemmiksi ja raskaammiksi toimintamalleilla on taipumus kehittyä. Perusperiaatteen lisäksi löytyy poikkeuksia ja poikkeuksen poikkeuksia.
Kun viestinnän ja toimeenpanon haasteet moninkertaistuvat aina organisaation koon kaksinkertaistuessa, olisi toimintamallien pikemminkin oltava mahdollisimman yksinkertaisia. Käytännössä tehokkaimmiksi ovat usein osoittautuneet yksiselitteiset ja yksinkertaiset periaatteet kuten vaikkapa nollatoleranssi työpaikkakiusaamisen suhteen.
Siis, mitä monimutkaisempi organisaatio, sitä yksinkertaisempia johtamisperiaatteiden tulee olla.
torstai 26. helmikuuta 2009
Projektipäällikön kuudes aisti
Harvard Business Reviewssä oli jokin vuosi sitten tämä hieno artikkeli (http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/viewFileNavBean.jhtml?_requestid=35109) omiin vaistoihin ja aavistuksiin luottamisesta. Jokainenhan tietää että hienoja päätöksentekopuita ja priorisointimatriiseja on olemassa mutta oikeasti ne päätökset tehdään usein takapuolituntumalla – niin esimiestyössä kuin projektijohtamisessa. Toisaalta jotkut meistä tuntevat huonoa omaatuntoa siitä ettei asioita tule sen enempää analysoitua tai palloteltua kollegoiden kanssa.
Kuten niin monessa muussakaan asiassa, tässäkään oikea vastaus ei ole joko-tai vaan sekä-että. Päätöksenteon apuvälineet ovat tärkeitä esimiehen tai projektipäällikön apuvälineitä, mutta siinä vaiheessa on hyvä herätä, jos oma intuitio puhuu vahvasti jonkin analyysityökalun antamaa tulosta vastaan. Oma intuitio ja "gut feeling" nimittäin on kaikkein herkin päätöksentekotyökalu.
Ihmisen alitajunta vastaanottaa, lajittelee ja prosessoi joka vuorovaikutustilanteessa valtavan määrän informaatiota. Alitajuinen reaktiomme kielteisesti värittyneisiin viesteihin (aggressiot, epävarmuus, hätä) on yleensä välitön ja erittäin voimakas. Mainosalan ammattilaiset ovat väittäneet minulle, että tiedostamaton reaktiomme visuaalisiin ärsykkeisiin on jopa 4000 kertaa niin nopea kuin tietoisen mielemme reaktio.
Ihmisen psyykeen on rakennettu kuitenkin voimakas filtteröintimekanismi, sillä tietoinen järkemme ei pysty sekoamatta käsittelemään kuin murto-osan alitajuisesti vastaanottamastamme informaatiosta. Pahimmillaan siis jostain asiasta on epämääräisen epämiellyttävä olo mutta reaktiota on vaikea järkeistää - I've got a funny feeling but cannot quite put my finger on it, britti sanoisi.
Jos epäilet, teeppä ajatuskoe - oletko koskaan projektin mentyä synkkään metsään ruoskinut itseäni ajatuksella "olisi pitänyt arvata..., miksen huomannut tätä heti...". Todennäköisesti huomasitkin - tai alitajuntasi huomasi mutta jätit reagoimatta tuntemuksiisi.
Alitajuntamme prosessoimassa informaatiossa on luonnollisesti myös valtava määrä disinformaatiota ja tulkintaa joka kertoo enemmän meistä itsestämme kuin projektin tilanteesta. En suosittele kenellekään arviointikyvyn ja asioiden analysoinnin heittämistä romukoppaan. Joskus asiat eivät ole miltä ne näyttävät ja joskus ihmisistä tai tilanteista syntyy väärä kuva. Jokaisella on joskus huonoja päiviä.
Omille tuntemuksille kannattaa kuitenkin herkistyä erityisesti jos 1) muillakin projektiryhmässä on tuo hassu tunne vatsanpohjassa tai 2) jos tunne tietyn henkilön tai asian tiimoilta toistuu jatkuvasti.
Kuten niin monessa muussakaan asiassa, tässäkään oikea vastaus ei ole joko-tai vaan sekä-että. Päätöksenteon apuvälineet ovat tärkeitä esimiehen tai projektipäällikön apuvälineitä, mutta siinä vaiheessa on hyvä herätä, jos oma intuitio puhuu vahvasti jonkin analyysityökalun antamaa tulosta vastaan. Oma intuitio ja "gut feeling" nimittäin on kaikkein herkin päätöksentekotyökalu.
Ihmisen alitajunta vastaanottaa, lajittelee ja prosessoi joka vuorovaikutustilanteessa valtavan määrän informaatiota. Alitajuinen reaktiomme kielteisesti värittyneisiin viesteihin (aggressiot, epävarmuus, hätä) on yleensä välitön ja erittäin voimakas. Mainosalan ammattilaiset ovat väittäneet minulle, että tiedostamaton reaktiomme visuaalisiin ärsykkeisiin on jopa 4000 kertaa niin nopea kuin tietoisen mielemme reaktio.
Ihmisen psyykeen on rakennettu kuitenkin voimakas filtteröintimekanismi, sillä tietoinen järkemme ei pysty sekoamatta käsittelemään kuin murto-osan alitajuisesti vastaanottamastamme informaatiosta. Pahimmillaan siis jostain asiasta on epämääräisen epämiellyttävä olo mutta reaktiota on vaikea järkeistää - I've got a funny feeling but cannot quite put my finger on it, britti sanoisi.
Jos epäilet, teeppä ajatuskoe - oletko koskaan projektin mentyä synkkään metsään ruoskinut itseäni ajatuksella "olisi pitänyt arvata..., miksen huomannut tätä heti...". Todennäköisesti huomasitkin - tai alitajuntasi huomasi mutta jätit reagoimatta tuntemuksiisi.
Alitajuntamme prosessoimassa informaatiossa on luonnollisesti myös valtava määrä disinformaatiota ja tulkintaa joka kertoo enemmän meistä itsestämme kuin projektin tilanteesta. En suosittele kenellekään arviointikyvyn ja asioiden analysoinnin heittämistä romukoppaan. Joskus asiat eivät ole miltä ne näyttävät ja joskus ihmisistä tai tilanteista syntyy väärä kuva. Jokaisella on joskus huonoja päiviä.
Omille tuntemuksille kannattaa kuitenkin herkistyä erityisesti jos 1) muillakin projektiryhmässä on tuo hassu tunne vatsanpohjassa tai 2) jos tunne tietyn henkilön tai asian tiimoilta toistuu jatkuvasti.
tiistai 10. helmikuuta 2009
Myy, projektipäällikkö!
Olen kiertänyt lamapuheiden kyllästämänä alkuvuonna 2009 aktiivisesti asiakkaissa ja kysellyt miten myynti tällä hetkellä rokkaa. Yritykset tuntuvat jakaantuvan kahteen karkeasti samansuuruiseen ryhmään. Toinen puoli on täysin lamaantunut ja odottaa kuin kauris lähestyvän auton valokeilassa myynnin väistämätöntä sakkaamista. Kun kohta ei ole rahaa, nyt ei saa käyttää yhtään rahaa vaikka investointi toisi takaisin miten paljon rahaa. Pitää säästää, pitää säästää - vähäinenkin kehittäminen on lopetettu.
Toiset taas virittävät olemassa olevaa myyntiorganisaatiota uskomattomaan kuntoon ja kaapivat laarin pohjilta vimmatusti lisää myyntiresursseja. Katse kääntyy tietenkin ensimmäisten joukossa projektipäällikköihin, jotka asiakastoimeksiantojen toteutusvaiheesta vastaavina ovatkin aivan keskeisessä asemassa lisämyynnin kannalta.
Tästä tullaan mielenkiintoiseen kipupisteeseen asiakasprojektipäällikön kehityspolulla. Suuri osa heistä on sosiaalistettu varomaan scope creepiä kuin ruttoa. Lisätyötarpeisiin ja muutoksiin ylipäätään pitää siis suhtautua vähintäänkin varovaisesti ettei projekti vain leviä käsiin kuin pullataikina liian pienestä tiinusta. Ja nyt pitäisi siis kuunnella asiakasta herkällä korvalla, utsia piileviä tarpeita fiksulla kysymystekniikalla, ehkä jopa argumentoida lisäpalveluiden puolesta asiakashyödyillä.
Projektin jämerästi hallinnassa pitäminen ja herkkyys lisämyynnille eivät, tietenkään, sulje toisiaan pois eivätkä ole keskenään ristiriidassa. Molemmat sopivat mainiosti vierekkäin projektipäällikön tehtävänkuvaukseen. Jonkinasteista yksilötason muutosta tai uudistumista projektipäällikön lisämyyntiroolin omaksuminen kuitenkin vaatii.
Toiset taas virittävät olemassa olevaa myyntiorganisaatiota uskomattomaan kuntoon ja kaapivat laarin pohjilta vimmatusti lisää myyntiresursseja. Katse kääntyy tietenkin ensimmäisten joukossa projektipäällikköihin, jotka asiakastoimeksiantojen toteutusvaiheesta vastaavina ovatkin aivan keskeisessä asemassa lisämyynnin kannalta.
Tästä tullaan mielenkiintoiseen kipupisteeseen asiakasprojektipäällikön kehityspolulla. Suuri osa heistä on sosiaalistettu varomaan scope creepiä kuin ruttoa. Lisätyötarpeisiin ja muutoksiin ylipäätään pitää siis suhtautua vähintäänkin varovaisesti ettei projekti vain leviä käsiin kuin pullataikina liian pienestä tiinusta. Ja nyt pitäisi siis kuunnella asiakasta herkällä korvalla, utsia piileviä tarpeita fiksulla kysymystekniikalla, ehkä jopa argumentoida lisäpalveluiden puolesta asiakashyödyillä.
Projektin jämerästi hallinnassa pitäminen ja herkkyys lisämyynnille eivät, tietenkään, sulje toisiaan pois eivätkä ole keskenään ristiriidassa. Molemmat sopivat mainiosti vierekkäin projektipäällikön tehtävänkuvaukseen. Jonkinasteista yksilötason muutosta tai uudistumista projektipäällikön lisämyyntiroolin omaksuminen kuitenkin vaatii.
sunnuntai 1. helmikuuta 2009
Elämää suurempi projekti
Jokaisen projektipäällikön pitäisi katsoa muutama hyvä "elämää suuremmasta missiosta" kertova elokuva. Yksi suosikeistani on klassikko Blues brothers, joka kuten tiedätte kertoo kahden ex-linnakundin pyrkimyksestä saada elämänsä reilaan kasaamalla uudestaan nuoruusvuosien bändi. Homma saa tuulta purjeisiin kun hemmot tulevat uskoon. Tämän jälkeen vastahakoisia ex-bändikavereita houkutellaan mukaan lentäväksi lauseeksi muodostuneella perustelulla "we are on a mission from god".
Minusta jokaiselle projektille tulisi löytää mieluummin liian suurisuuntainen kuin liian lattea perustelu. Ja olipa itse kiinnostunut uskonasioista tai ei niin kyllähän tuo slogan jollain lailla ylevämmältä tuntuu kuin "kato kun se nyt haluttiin tän kvartterin prosessikehitysroudmäppiin" tai "no siksi että mä saan tässä onnistumalla kivat bonarit" (ette usko mutta takavuosina muuan asiakkaani perusteli meikäkonsultille projektin aikataulun kiristämistä juuri näin).
Olen tätä blues brothers -vertausta käyttänyt useissa valmennuksissa ja aikoinaan eräs osallistuja meni niinkin pitkälle että veti ylleen mustan puvun, kävi Stokkalta ostamassa raybanit ja asiaankuuluvan hatun ja marssi ilmettynä Elwood Bluesina kick-offia vetämään. Oli kuulemma projektiryhmältä haavi loksahtanut auki! (Hienosti tehty Pekka, todistit periaatteen toimivuuden).
Minusta jokaiselle projektille tulisi löytää mieluummin liian suurisuuntainen kuin liian lattea perustelu. Ja olipa itse kiinnostunut uskonasioista tai ei niin kyllähän tuo slogan jollain lailla ylevämmältä tuntuu kuin "kato kun se nyt haluttiin tän kvartterin prosessikehitysroudmäppiin" tai "no siksi että mä saan tässä onnistumalla kivat bonarit" (ette usko mutta takavuosina muuan asiakkaani perusteli meikäkonsultille projektin aikataulun kiristämistä juuri näin).
Olen tätä blues brothers -vertausta käyttänyt useissa valmennuksissa ja aikoinaan eräs osallistuja meni niinkin pitkälle että veti ylleen mustan puvun, kävi Stokkalta ostamassa raybanit ja asiaankuuluvan hatun ja marssi ilmettynä Elwood Bluesina kick-offia vetämään. Oli kuulemma projektiryhmältä haavi loksahtanut auki! (Hienosti tehty Pekka, todistit periaatteen toimivuuden).
torstai 22. tammikuuta 2009
Milestone takaisin kunniaan!
Olen sisäistänyt sen perinteisen projektiopin, että hankkeita rytmittävät vaiheet ja niiden väliin osutettavat tarkistuspisteet, milestonet eli virstanpylväät. Ilman vaiheistusta ja projektisuunnitelman asteittaista tarkentumista tai muuttumista ei voi olla projektijohtamistakaan. Virstanpylväissä tietenkin tarkistetaan edeltävän vaiheen tuotokset, varmistetaan eväät projektin jatkumiselle seuraavaan vaiheeseen, varmistetaan avaintekijöiden sitoutuminen ja tehdään tarvittavat muutokset suunnitelmiin ja / tai korjaavat toimenpiteet.
Näin siis periaatteessa. Ja kuitenkin itse kukin on varmaankin kuullut tylytettävän, että "ei niillä tarkistuspisteillä oikeasti ole mitään merkitystä projektin ohjauksen kannalta" tai "ei asiakaslaunchia voi viivyttää jonkin pikkumaisen milestone reviewin takia”. Tällainen puhehan romuttaa ajatuksen asteittaisista hyväksynnistä ja samalla kaikesta projektijohtamisesta alkukuoppiinsa.
Olen konsulttihommissa törmännyt pariinkin tuotekehitysorganisaatioon, jossa on jätetty milestonet taka-alalle ja projektia ohjaavat lähinnää buildit, joissa todennetaan tuotteen kypsyysaste. Toiset yritykset ujuttavat projektivirstanpylväiden oheen laatuveräjiä, joissa todennetaan sovittujen toimintatapojen ja laatuvaatimusten noudattaminen (suhtaudun muuten koko laatuajatteluun erillisenä projektinhallintaprosessista hieman skeptisesti mutta tästä lisää joskus toiste).
Mutta kuinka moni meistä oikeasti uskoo että projektissa voi olla kaksi päällekkäistä tai rinnakkaista ohjausmekanismia? Eikö väistämättä jompikumpi silloin ole todella merkityksellinen ja toinen jää pelkäksi paperileikiksi?
Näin siis periaatteessa. Ja kuitenkin itse kukin on varmaankin kuullut tylytettävän, että "ei niillä tarkistuspisteillä oikeasti ole mitään merkitystä projektin ohjauksen kannalta" tai "ei asiakaslaunchia voi viivyttää jonkin pikkumaisen milestone reviewin takia”. Tällainen puhehan romuttaa ajatuksen asteittaisista hyväksynnistä ja samalla kaikesta projektijohtamisesta alkukuoppiinsa.
Olen konsulttihommissa törmännyt pariinkin tuotekehitysorganisaatioon, jossa on jätetty milestonet taka-alalle ja projektia ohjaavat lähinnää buildit, joissa todennetaan tuotteen kypsyysaste. Toiset yritykset ujuttavat projektivirstanpylväiden oheen laatuveräjiä, joissa todennetaan sovittujen toimintatapojen ja laatuvaatimusten noudattaminen (suhtaudun muuten koko laatuajatteluun erillisenä projektinhallintaprosessista hieman skeptisesti mutta tästä lisää joskus toiste).
Mutta kuinka moni meistä oikeasti uskoo että projektissa voi olla kaksi päällekkäistä tai rinnakkaista ohjausmekanismia? Eikö väistämättä jompikumpi silloin ole todella merkityksellinen ja toinen jää pelkäksi paperileikiksi?
maanantai 19. tammikuuta 2009
Aluksi
Hyvä lukija,
Perustin tänään alkaneen vuoden 2009 kunniaksi suomenkielisen projektiblogin. Käsittääkseni suomeksi ei aikaisemmin ole toteutettu pelkästään tai voittopuolisesti projektijohtamiseen keskittyvää blogia. Tosin projekteja tai projektijohtamista on aiheena sivuttu joissakin, lähinnä ohjelmistokehitystä käsittelevissä blogeissa.
Samoin maailmalta löytyy eri tasoisia aihepiiriä käsitteleviä blogeja, kerron näistä myöhemmin.
Tavoitteenani on 1) kuvata projektipäällikön ja konsultin roolissa havainnoituja projektielämän ilmiöitä, 2) kertoa mielenkiintoisesta ajankohtaisesta keskustelusta ja tutkimustuloksista sekä 3) valottaa muita johtamista ja työyhteisön kehittämistä koskevia ajatuksia ja pohtia niiden hyödyllisyyttä projektinäkökulmasta.
Blogi on riippumaton ja maksuton. Perustan blogini "filosofian" kolmeen yleiseen näkemykseen projektitoiminnnan ja johtamisen kehittämisestä.
1) Hedelmättömien vastakkainasetteluiden välttäminen. En tule kirjoittamaan yhtään juupas-eipäs -mielipidettä siitä, kumpi on parempi, agile vai "perinteinen" menetelmä. Tuleeko projektitoiminnan ohjaus keskittää yhteen PMO:n vai hajauttaa kaikkialle organisaatioon? Ei ole universaalisti toimivia tai toimimattomia malleja. On vain tilanteeseen paremmin tai huonommin sopivia sovelluksia.
2) Innostuksen ja yksilöiden luovan energian merkityksen korostaminen. Mikäli projektinhallinta herättää kielteisiä tuntemuksia, ne yleensä liittyvät liialliseksi ja kahlitsevaksi koettuun kontrolliin ja valvontaan. En ole tilivelvollisuuden ja raportoinnin vaatimusta vastaan, mutta tulen korostamaan erityisesti projektijohtamisen luovaa energiaa vapauttavaa luonnetta.
3) Maalaisjärjen ja yksinkertaisuuden kunnioittaminen. Projektinhallinta on ”oppialana” hyväntahtoinen loinen, joka on imenyt suurimman osan aineksistaan systeemisuunnittelusta, yleisestä liikkeenjohdosta, prosessijohtamisesta ja tuotannon johtamisesta, sekä viime aikoina yhä enemmän sosiologiasta ja organisaatiopsykologiasta. Useimpien vaikakpa PMBOKissa listattujen työkalujen sisältö on hyvin yksinkertainen eikä mikään rajoita niiden käyttöä yksinomaan projektitoimintaan. Projekti on yksinkertaisesti yksi tapa organisoida työtä ja sen projektijohtamiseen soveltuvat monet samat menetelmät kuin muuhunkin johtamiseen.
Perustin tänään alkaneen vuoden 2009 kunniaksi suomenkielisen projektiblogin. Käsittääkseni suomeksi ei aikaisemmin ole toteutettu pelkästään tai voittopuolisesti projektijohtamiseen keskittyvää blogia. Tosin projekteja tai projektijohtamista on aiheena sivuttu joissakin, lähinnä ohjelmistokehitystä käsittelevissä blogeissa.
Samoin maailmalta löytyy eri tasoisia aihepiiriä käsitteleviä blogeja, kerron näistä myöhemmin.
Tavoitteenani on 1) kuvata projektipäällikön ja konsultin roolissa havainnoituja projektielämän ilmiöitä, 2) kertoa mielenkiintoisesta ajankohtaisesta keskustelusta ja tutkimustuloksista sekä 3) valottaa muita johtamista ja työyhteisön kehittämistä koskevia ajatuksia ja pohtia niiden hyödyllisyyttä projektinäkökulmasta.
Blogi on riippumaton ja maksuton. Perustan blogini "filosofian" kolmeen yleiseen näkemykseen projektitoiminnnan ja johtamisen kehittämisestä.
1) Hedelmättömien vastakkainasetteluiden välttäminen. En tule kirjoittamaan yhtään juupas-eipäs -mielipidettä siitä, kumpi on parempi, agile vai "perinteinen" menetelmä. Tuleeko projektitoiminnan ohjaus keskittää yhteen PMO:n vai hajauttaa kaikkialle organisaatioon? Ei ole universaalisti toimivia tai toimimattomia malleja. On vain tilanteeseen paremmin tai huonommin sopivia sovelluksia.
2) Innostuksen ja yksilöiden luovan energian merkityksen korostaminen. Mikäli projektinhallinta herättää kielteisiä tuntemuksia, ne yleensä liittyvät liialliseksi ja kahlitsevaksi koettuun kontrolliin ja valvontaan. En ole tilivelvollisuuden ja raportoinnin vaatimusta vastaan, mutta tulen korostamaan erityisesti projektijohtamisen luovaa energiaa vapauttavaa luonnetta.
3) Maalaisjärjen ja yksinkertaisuuden kunnioittaminen. Projektinhallinta on ”oppialana” hyväntahtoinen loinen, joka on imenyt suurimman osan aineksistaan systeemisuunnittelusta, yleisestä liikkeenjohdosta, prosessijohtamisesta ja tuotannon johtamisesta, sekä viime aikoina yhä enemmän sosiologiasta ja organisaatiopsykologiasta. Useimpien vaikakpa PMBOKissa listattujen työkalujen sisältö on hyvin yksinkertainen eikä mikään rajoita niiden käyttöä yksinomaan projektitoimintaan. Projekti on yksinkertaisesti yksi tapa organisoida työtä ja sen projektijohtamiseen soveltuvat monet samat menetelmät kuin muuhunkin johtamiseen.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
