Marraskuun
projektipäivien yhteydessä kuulin mm. todettavan, että ketteryys – ketterien
projektinhallintamenetelmien soveltaminen – on asenne, mielentila, tapa katsoa
asioita.
Kuulostaa
järkeenkäyvältä, mutta ei suinkaan itsestään selvältä. Kun ketteriä
projektimenetelmiä tutkii, erilaisten käytäntöjen ja työkalujen paljous alkaa
huimata. Moni organisaatio on kouluttanut omia Scrum mastereita, mutta kuinka monessa tämä rooli
on todella käytössä alun perin tarkoitetussa merkityksessä? Entä löytyykö product owner? Onko työ todella organisoitu
pieniksi tiimeiksi, jotka viettävät suurimman osan ajastaan samassa projektissa? Löytyykö sprinttiaikataulut, product backlog, sprint backlog… ? Seurataanko jäljellä olevaa
työtä burndown charteilla?
Kokemukseni
mukaan suuri osa projektiorganisaatioista vannoo ketteryyden nimiin, mutta
lähes kaikki käyttävät agile-menetelmiä soveltaen, poimien niistä
itselleen parhaiten sopivat työmenetelmät. Näin asian pitää ollakin, kaikki
työkalut on tehty sovellettavaksi tervettä järkeä käyttäen, sanoivat prosessien
auditoijat mitä hyvänsä.
Ehkä
työkaluihin hirttäytymistä suurempi riski on koko ketterien menetelmien
ajatuksen vesittäminen liiallisella yleistämisellä. Kun agile-hype oli pahimmillaan, tuntui välillä
siltä, että kaiken – yritystenkin – piti olla ”ketteriä”. Ketteryydestä oli
tullut yleisluontoinen mutkattomuuden, tehokkuuden ja käytännönläheisyyden synonyymi.
Ongelmana
tässä on se, että organisaatio – sen paremmin kuin siinä tehdyt projektitkaan –
eivät muutu ketteriksi vain julistamalla niin johdon kvartaaleittaisissa strategiakatsauksissa. Itse
asiassa monet projektit voisivat hyötyä nykyistä vähemmästäkin ”ketteryydestä”,
mikäli se tarkoittaisi asioiden, suunnitelmien ja muutosten kunnollista
dokumentointia ja hyväksymistä.
