Moolok vei vallan vain suurissa järjestelmäintegraatiohankkeissa

Tapio Järvenpään ja Ilkka Kankareen Veikö Moolok Vallan on lennokas ja iskevä kuvaus suurten ict-projektien kohtaamista ongelmista. Kirjoittajat luettelevat vaikuttavan kavalkadin poskelleen menneitä tietotekniikkahankkeita, osin anonyymeinä ja osin yritysten oikeita nimiä käyttäen. Kirja sisältää myös esimerkkejä onnistuneista hankkeita ja mikä tärkeintä kahdentoista askeleen listan parempiin ict-projekteihin.

Kirjan takakansi lupaa liikaa, sillä se puhuu yleisellä tasolla projektien epäonnistumisesta, mutta sisällössä käsitellään nimenomaan suuria järjestelmähankkeita. Niissä epäonnistumisen siemeniä löytyy muualtakin kuin projektinhallinnasta, mm. järjestelmien sisällöstä, suurten ict-palvelutalojen verisestä kilpailusta ja erityisesti julkisen sektorin ongelmallisesta hankintamenettelystä.

Osin fiktiomuotoista kerrontaa sisältävä kirja on suorapuheisuudessaan ja kerronnan sujuvuudessaan kuitenkin piristävää luettavaa. Lopuksi kirjoittajat luettelevat myös inspiraation lähteenään toimineita kirjoja ja sähköisiä foorumeja. Myös allekirjoittaneen kirja lienee käväissyt käsissä sillä kerronnassa on tuttuja piirteitä ja kuvitteellisen esimerkkiprojektin ainoan aasialaisjäsenen sukunimi eroaa vain yhdellä kirjaimella omassa projektiromaanissani käytetystä.

Firmat vielä siilipuolustuksessa, raha odottaa tekijäänsä

Kun median nälkä maailmanlopun ennustamiselle alkaa olla tyydytetty ja orastava kasvu on tosiasia, yritysjohdon pää on pyörällä monta vuotta kestäneestä talouden vuoristoradasta.

Jututin kuluneen kesän aikana lähes sataa toimitusjohtajaa, kehitysjohtajaa ja PMO manageria siitä, miltä liiketoiminnan kehittämisen jatko näyttää päättäjien ikkunasta katsottuna.

Tyypillisin suositus tuntuu olevan ”hold” eli sormi ei purista enää niin tiukasti yt-liipaisinta, oman työn vuoksi ei ehkä tarvitsekaan pelätä ja joku uskaltaa jo haaveilla kasvustrategiastakin.

Mutta. Se kasvuverso ei puhkaise maan pintaa, sillä toiminta on sementoitu paikoilleen säästökampanjoilla, rekrytointikielloilla ja eskaloimalla päätökset pienistäkin lisäkulungeista jopa hallitukselle asti.

Tämä on kategorista pää tyynyyn ja peitto korville –johtamista, jospa se menestys koittaisi kitkuttamalla, taantuman kitkiessä kilpailijat ympäriltä ja kaikki voisi jatkua niin kuin joskus 1999 tai edes 2007.

Moni keskitason johtaja pitää turhaan ojennetussa kädessään flex- matkalippua kasvuun – projektiehdotusta siitä tuotteesta tai palvelusta joka on keikkunut vuosia to do –listan kärjessä. Olisi aukoton business case, siedettävät riskit ja sitä kautta taivas auki.

Mutta pitäisi olla se menestyksen tekijä. Kun strategiana on säästäminen, yritys käpertyy ydinprosessinsa ja ehkä nykyisten asiakkaittensa ympärille. Jäljelle jääneet työntekijät tekevät ensin sen mikä on pakko tehdä, mikä on tietysti ihan oikein. Mutta yllättäen niitä tekijöitä ei enää riitäkään mihinkään muuhun kuin välttämättömään.

Sitä rahaa jaetaan nyt. Pessimistisimmänkin besserwisserin mukaan talous kasvaa ensi vuonna, mikä väistämättä tuo mukanaan myös b-to-b –sektorin renessanssin. Jos killer application meinataan saada markkinoille alkuvuodesta 2014, se vaatii tekijän joka tarttuu toimeensa nyt, kokopäivätoimisesti ja hullun kiilto silmissään. Osaavan projektipäällikön voi vaikka ostaa ulkopuolelta.

Tarvitaan vain vähän uskallusta investoida uuteen. I dare you.

Etsin sinua, projektipäällikkö

Suomalaisessa työelämässä on huutava pula osaavista projektipäälliköistä. Monessa yrityksessä projektien resursointi takkuaa, sillä sopivia projektinvetäjiä on vaikea löytää. Tilannetta mutkistavat myös epävarman taloustilanteen mukanaan tuomat rekrytointikiellot ja muut rajoitteet.

Projektitoiminnan mahdollisuudet on huomattu myös henkilöstöpalveluyrityksissä. Aloitin maaliskuussa Promotive HR1:n palveluksessa tehtävänäni perustaa monitoimialainen projektiosaajien rekrytointi-, vuokraus- ja coachingpalvelu.

Haemme juuri tällä hetkellä verkostoomme projektipäälliköitä ja sellaisiksi matkalla olevia asiantuntijoita. Mikäli olet kiinnostunut tulevista asiakastoimeksiannoistamme, täytä avoin hakuilmoituksemme osoitteessa https://promotivehr1.rekrytointi.com/paikat/?o=A_RJ&jid=35

Supercellin superprojektitiimit

Kuluneen viikon puhutuin suomalaisyritys oli peliyhtiö Supercell, jonka vuotuinen kasvu liikkuu kolminumeroisissa luvuissa. Forbes-lehden mukaan Supercell saattaa tänä vuonna yltää yli miljardin dollarin (766 miljoonan euron) liikevaihtoon. Tämän lisäksi yritys on huippukannattava.

Menestykselle on varmasti monta reseptiä, mutta yksi niistä on yrityksen johtamiskulttuuri. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen kertoo yrityksen pyrkivän minimoimaan luovuutta kahlitsevan kontrollin ja byrokratian (http://www.talouselama.fi/uutiset/supercellin+ilkka+paananen+moni+luova+organisaatio+maksimoi+kontrollin++me+teemme+painvastoin/a2180383).

Uusia pelikonsepteja kehittävät tiimit saavat toimia hyvin itsenäisesti ja niitä arvioidaan saavutettujen tulosten mukaan. Supercellissä on myös lupa epäonnistua. Fail often, fail fast, kuten jenkki sanoisi. Epäkelvot projektit haudataan nopeasti, niitä ei jurnuteta kuukaudesta toiseen katkeraan loppuun asti.

Olisiko muilla projektitoimintaa harjoittavilla suomalaisyrityksillä opittavaa tästä?

Näin vältät projektien pahimmat sudenkuopat!

Projekteissa riittää vauhtia ja vaarallisia tilanteita. Niistä löytyy oppimisen iloa, turhautumisen tuskaa, ylpeyttä ja ilkeyttä. Lue 3T-lehdessä ilmestynyt haastatteluni projektien 12 pahimmasta sudenkuopasta. Välttämällä ne nautit työstäsi  taas enemmän:

http://www.claro.fi/datafiles/userfiles/File/Pid%C3%A4%20langat%20k%C3%A4siss%C3%A4.pdf

Onko ketteryys asenne vai arsenaali työkaluja?

Marraskuun projektipäivien yhteydessä kuulin mm. todettavan, että ketteryys – ketterien projektinhallintamenetelmien soveltaminen – on asenne, mielentila, tapa katsoa asioita.

Kuulostaa järkeenkäyvältä, mutta ei suinkaan itsestään selvältä. Kun ketteriä projektimenetelmiä tutkii, erilaisten käytäntöjen ja työkalujen paljous alkaa huimata. Moni organisaatio on kouluttanut omia Scrum mastereita, mutta kuinka monessa tämä rooli on todella käytössä alun perin tarkoitetussa merkityksessä? Entä löytyykö product owner? Onko työ todella organisoitu pieniksi tiimeiksi, jotka viettävät suurimman osan ajastaan samassa projektissa? Löytyykö sprinttiaikataulut, product backlog, sprint backlog… ? Seurataanko jäljellä olevaa työtä burndown charteilla?

Kokemukseni mukaan suuri osa projektiorganisaatioista vannoo ketteryyden nimiin, mutta lähes kaikki käyttävät agile-menetelmiä soveltaen, poimien niistä itselleen parhaiten sopivat työmenetelmät. Näin asian pitää ollakin, kaikki työkalut on tehty sovellettavaksi tervettä järkeä käyttäen, sanoivat prosessien auditoijat mitä hyvänsä.

Ehkä työkaluihin hirttäytymistä suurempi riski on koko ketterien menetelmien ajatuksen vesittäminen liiallisella yleistämisellä. Kun agile-hype oli pahimmillaan, tuntui välillä siltä, että kaiken – yritystenkin – piti olla ”ketteriä”. Ketteryydestä oli tullut yleisluontoinen mutkattomuuden, tehokkuuden ja käytännönläheisyyden synonyymi.

Ongelmana tässä on se, että organisaatio – sen paremmin kuin siinä tehdyt projektitkaan – eivät muutu ketteriksi vain julistamalla niin johdon kvartaaleittaisissa strategiakatsauksissa. Itse asiassa monet projektit voisivat hyötyä nykyistä vähemmästäkin ”ketteryydestä”, mikäli se tarkoittaisi asioiden, suunnitelmien ja muutosten kunnollista dokumentointia ja hyväksymistä.