Projektiviestintää 1: viestinnän rooli projekteissa

Pari vuotta sitten kirjoitin Projektitoiminta-lehteen aktiivisesta viestinnän johtamisesta projektin menestystekijänä. Aihe on minusta siinä määrin tärkeä, että se ansainnee useampiakin blogimerkintöjä joista tässä siis ensimmäinen.

En tahdo väittää, että kaikki projektitoiminta (tai kaikki inhimillinen elämä ; ) on viestintää, mutta ihmisten välinen vuorovaikutus on kyllä hyvin olennainen osa projektiryhmän sisäistä toimintaa ja sen toimintaa sidosryhmiensä kanssa. Viestintä ei tapahdu itsestään tai sattumalta. Se on kovaa työtä, jota pitää suunnitella ammattimaisesti ja johtaa jämäkästi.

Eräs hyödyllisimmistä viestintämalleista, joita projektiviestinnän ymmärtämiseen ja suunnitteluun voi käyttää on Leif Åbergin klassinen "viestintäpizza", josta vuodesta 1989 lähtien on esitetty lukuisia versioita. Yhden mukaelman mukaan viestinnän funktioita ovat 1) perustoimintojen tuki, 2) Informointi, 3) Kiinnittäminen ja 4) Profilointi.

Projektijohtamisessa perustoimintojen tuki voi tarkoittaa esimerkiksi työnjaon luomista ja ylläpitämistä, toimeksiantojen jakelua ja työn seurantaa. Informointi sisältää projektin dokumentoinnin ja tiedon jakelun, kokouskäytännöt jne. Ensimmäiset kaksi funktiota ovat valtaosalla projektipäälliköitä (ja johtajia) kirkkaana mielessä.

Kiinnittämisellä tarkoitetaan yksilön henkistä ja sosiaalista kiinnittymistä projektiin tavoitekokonaisuutena ja projektitiimiin sosiaalisena yksikkönä. Viestintä rakentaa ryhmän. Projekti ja projektitiimi täytyy "puhua todeksi". Tätä valtaosa projektipäälliköistä mielestäni ei ymmärrä tai ole sisäistänyt. Kun deadlinet painavat päälle ja töitä on enemmän kuin lääkäri määrää unohdetaan viestintä usein ensimmäisenä. Pahimmassa tapauksessa projektipäällikölle syntyy putkinäkö ja hän alkaa painaa itse rästitöitä pää märkänä - unohtaen muun projektitiimin. Ryhmän kiinteydestä ei enää kukaan pidä huolta ja ihmiset ajautuvat erilleen. Ryhmä alkaa rakoilla. Niinpä myös projektin hiljaisempina aikoina tulisi tehdä töitä jotta ryhmä pysyy kasassa.

Profiloinnilla tarkoitetaan tavoitteellista julkisuuskuvan hallintaa ja merkitysten luomista. Myös tämän viestinnän funktion edessä on syytä olla nöyränä. Projektisi alkaa kerätä merkityksiä sitä mukaa kun pystyvät muodostamaan mielipiteensä siitä. Kaikki ovat törmänneet "katastrofiprojekteihin" ja "menestystarinoihin". Usein todellisuus on tulkitsijan silmässä ja viestinnällä on suurin merkitys siihen millaiseksi projekti koetaan.

Ei ole olemassa projektiryhmiä (tai organisaatioita) jossa viestitään ja sellaisia joissa ei viestitä. Viestintä on aina läsnä. Eroja on vain siinä, missä määrin projektipäällikkö ohjaa viestintää.

Rooliristiriidat konfliktien lähteenä

Projektiympäristö on "the ultimate test" sille, miten työyhteisössä tunnistetaan ja käsitellään ihmisten välisiä ristiriitoja. Linjaorganisaation tiimissä tai osaamisperustaisessa kotipesässä nimittäin voidaan ongelmia käsitellä vuositolkulla vaikkapa työnohjaajan tai osaavan sisäisen fasilitaattorin avulla.

Hektisessä projektissa kärjistyvä konflikti uhkaa helposti koko projektin onnistumista. Jos huomio siirtyy pois ryhmän perustehtävästä eli projektin tavoitteesta pariksi viikoksi, on koko projekti hyvässä lykyssä ohi - tai ainakin peruuttamattomasti myöhässä.

Ristiriitojen ennaltaehkäisy sekä konfliktin siementen paikallistaminen ja ripeä käsittely on siis olennainen osa hyvää projektijohtamista.

Monet elleivät useimmat konfliktit johtuvat rooliristiriidoista. Ongelma ei siis yleensä ole seuraus siitä, että projektiryhmän jäsen tai jäsenet olisivat laiskoja tai ilkeitä. Pikemminkin projektin käynnistäminen aikaansaa tavallaan vallan uusjaon organisaatiossa. Asiantuntijasta tulee päällikkö, työkavereista ryhmän jäseniä. Sekaannusten vaara on tällöin suuri.

Mieleeni tulee vuosien takaa tilanne, jossa alle kolmikymppisen projektipäällikön tiimiin oli pyytämättä tupsahtanut uusi jäsen. Ihmettelin siinä että eikös projektipäällikkö yleensä itse kokoa ryhmän ympärilleen, miten tämä näin meni tai miksi annoit sen tapahtua. Kaveri siinä vähän ryki että no niin, jotenkin tuntui hankalalta sanoa hänelle ei. Energisen tulokkaan titteli nimittäin oli Senior Vice President. Kyseinen firma lukeutuu Suomen suurimpien joukkoon.

Se miten asiat esitetään ja miten ihmiset ne mieltävät vaikuttavat eniten konfliktin elinkaareen. Ongelmien henkilöityminen ja ihmisen "leiriytyminen" vastakkaisia näkökantoja edustavien henkilöiden ympärille on tuhoisaa. Projektipäällikön tulisi kaikin mahdollisin keinoin estää tämä ”naming and blaming” ja saada ihmiset ymmärtämään että asiat tässä riitelevät, ei ole merkitystä sillä kuka parhaan mielipiteen esittää.

Olen itse ollut todistamassa tapauksia, joissa ristiriita on aidosti kyetty kääntämään voimavaraksi. Ihmisten erilaiset toimintatyylit aiheuttavat usein alkuun kitkaa, mutta kun yhteistyön ja viestinnän pelisäännöistä saadaan sovittua on tiimityössä voimaa.